從拖拉機廠到登上福布斯 靠的“五菱經(jīng)驗”

（作者：林燃）儼然，中國已經(jīng)成為全球企業(yè)消費的重要引擎，甚至不需要加上之一。中國人對于汽車的理解也在發(fā)生嬗變，這種變化最直白的體現(xiàn)就是汽車與房子價格對比。

80年代，擁有桑塔納是很多人的夢想，就好像今天的寶馬、奔馳、奧迪一樣，是很多人的夢想，即便到了1995年，桑塔納也要17萬多，而彼時北京平均房價只有每平米三四千元左右。

而到了2017年4月，北京二手住宅的成交均價為接近6萬元/平米，桑塔納的終端售價卻變成了7萬元起步。

這幾乎是一個認知的悖論，汽車的設計越來越好，性能越來越強，價格為什么卻越來越低？

根源是供需發(fā)生了變化，汽車的稀缺屬性正在逐步流失。在過去，中國人無法自己生產(chǎn)的私家車像土地和房產(chǎn)一樣稀缺，在今天，合資、自主品牌的蓬勃發(fā)展、市場需求的釋放，使得汽車產(chǎn)業(yè)走向繁榮，井噴，繼而走向飽和。

羅馬不是一天建成的，汽車也不是一天就便宜起來的。在這個高開低走的歷程中，自主品牌也從呱呱墜地的嬰孩，逐漸長成健碩的青年，也相繼誕生了“長城現(xiàn)象”、“比亞迪神話”……

與快速增長體量相稱的是，衍生出的諸如“北汽速度”、“廣汽速度“，以及”“觀致模式” 等形而上的發(fā)展思想與發(fā)展路徑。

毋庸置疑，貫穿表里，構成現(xiàn)象與本質連接橋梁的依然是“速度”，即便是一向低調穩(wěn)健的五菱都概莫能外。從單品銷量上講，任何車型都在五菱宏觀面前黯然失色，也沒有那款車型在今天會像五菱宏光一樣，那般名副其實的擔當“神車”稱號。

從1958年建廠至今，五菱經(jīng)歷了從船用柴油機到拖拉機、從拖拉機到微型汽車、從國有獨資到2002年由柳州五菱、上汽集團和通用汽車組成，中中外三方合資公司的建立，迄今已經(jīng)走過了近六十年的歲月。

在中國汽車產(chǎn)業(yè)對“洋主義”、“城市消費”推崇備至的時候，五菱卻把目光鎖定在消費并不強的三四線，抑或說農村市場，真真切切走出了一條“農村包圍城市”的汽車發(fā)展新路徑。

某種程度上講，五菱是汽車產(chǎn)業(yè)“毛澤東思想”的另一種翻版，在無前例參照的情況下，五菱不僅“摸著石頭過河”，更走的尤為驚心動魄。

西方舶來的汽車產(chǎn)業(yè)理論，顯然無法適應中國的農村市場，更無法在五菱生根發(fā)芽，這也注定五菱之路不是“拿來主義”，而是“經(jīng)驗使然”。純粹本土化的發(fā)展經(jīng)驗和路徑，也注定了“五菱經(jīng)驗”將會熠熠生輝，大放異彩。

了解中國的汽車產(chǎn)業(yè)的人都知道，即便是在未來幾十年，汽車產(chǎn)業(yè)依然是一個國資為主的產(chǎn)業(yè)，這是中國汽車格局的基本盤面，諸如一汽、東風、上汽、廣汽、長安等車企的領導的人事安排要遵從直屬部門的管理，核心管理層的輪崗雖然確保了企業(yè)新鮮血液的注入，但這并不利于企業(yè)家精神的培養(yǎng)。

一旦從國情延展到商業(yè)領域，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，那便是核心管理層越穩(wěn)定的企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展的能力也就越強，例如長城、奇瑞、吉利，它們都在驗證這個商業(yè)共識，五菱也是如此，反面的例子則是DS和觀致。

和魏建軍、尹同躍一樣，五菱的掌舵人沈陽對于五菱的意義，就像是任正非之于華為，馬云之于阿里巴巴，幾乎是企業(yè)“教父級”的存在。

翻開沈陽的履歷我們也可以發(fā)現(xiàn)，從1985年開始，沈陽就已經(jīng)在柳汽系任職，彼時沈陽才24歲，職位是柳州微型汽車廠檢查處助理工程師。換句話說，24歲之后，沈陽的人生已經(jīng)與柳汽系緊密相連。

在產(chǎn)品市場化的過程中遇到問題時，沈陽和他的團隊卻往往并不拘泥于通用汽車所倡導的一些標準和流程，干預突破體制和制度上的束縛，讓寶駿630更加貼近三四線城市和欠發(fā)達小縣城的地氣。

同樣這些靈活的應變和調整也最終受到了股東方的積極認可，時任上汽通用五菱的副總經(jīng)理、現(xiàn)任通用中國總裁的錢惠康曾經(jīng)就將上汽通用五菱的企業(yè)文化簡單的總結為簡單、高效、務實，并認為上汽通用五菱索采用的一些“本土化”的方法獲得了來自市場的真實信息，這是目前許多跨國車企所欠缺的。

一個核心管理層穩(wěn)定的企業(yè)，就像是攥起的拳頭，只有五指并攏，方能力道一致。當然，也不排除宏觀市場利好，風口正確可以掩蓋企業(yè)內部危機，只是我們不要忘記巴菲特那句“潮退了，才知誰在裸泳”的至理名言，那時一個小小地危機就足以毀掉一個光鮮且內亂的企業(yè)。

在另一個維度上，五菱經(jīng)驗驗證了海明威的真理：打不死我的，只會讓我更強大。1999年，北京等大城市針對微車采取的禁止上牌、限制行駛的“歧視性”政策，微車行業(yè)有迎來當頭棒喝，那時沈陽剛剛就任柳州五菱汽車有限責任公司總經(jīng)理。

在一次媒體采訪中，沈陽袒露心聲“99年對于整個微車行業(yè)來講是最為困難的一年，當時北京率先封殺微車的做法讓這個行業(yè)瀕臨毀滅。那時心里沒有別的想法，只為活著，活著就是最大的理想?！?/p>

也就是從這一年開始，沈陽帶領五菱開始了一場空前的絕地反擊。一方面，沈陽做出了三項制度改革，30個職能部門被減少到11個，中層干部數(shù)量砍掉了三分之二，銷售公司領導人數(shù)由10個削減到只剩3個。

另一方面，五菱決定10月1日起將旗下的所有車型降價8000元。在當時而言，8000元的降幅對于一款微車來說，除了瘋狂似乎找不到第二個詞來形容。此舉迅速扭轉了五菱的市場頹勢，“那個時候我第一次感受到價格的力量?！鄙蜿柛锌?。

時至今日，五菱獨創(chuàng)的“低成本、高價值”模式依舊被人們津津樂道?！暗统杀尽⒏邇r值”的背后，是五菱經(jīng)驗硬幣的另一面——產(chǎn)品的“市場導向”。

時至今日，中國的汽車傳媒圈里流傳著某某車企領導與設計師之間緊張關系的各種花邊新聞，由于汽車市場長久以來是個賣方市場，消費者無法有效的影響車型設計，而國資為主的現(xiàn)實，也讓汽車設計師變成一個生“悶氣”的“雞肋”工種。

這只是行政意志在汽車行業(yè)影響力的一個微小縮影。當眾多車企上馬轎車的時候，當眾多車企追求產(chǎn)品線大而全的時候，當眾多車企在井噴時代“大干快上”的時候，偏安柳州的五菱選擇了堅守，以至于當時，許多行內人士都批評過上汽通用五菱這家企業(yè)是最沒有野心的，發(fā)展太過緩慢。

其實，無論是五菱之光，榮光，還是宏光的推出，都堅守微客市場，堅守農村市場，堅守渠道下沉。在這個過程中，無數(shù)的農村用戶借助五菱實現(xiàn)了私家車的夢想，實現(xiàn)了從農民向個體、市民的身份轉換。

在市場和渠道發(fā)展上，沈陽帶領他的團隊，不盲目迷信許多高尚的理論，而是堅持貼近地氣，包括通過車主論壇，悉心觀察用戶的使用經(jīng)歷，收集用戶意見，甚至請用戶上門當面提建議，內部再去做針對性的優(yōu)化和改善，這種方法雖然“老土”，但卻來的真實。

同樣在渠道發(fā)展上，也不拒絕一些小的經(jīng)銷商的加盟，而是追求價值的認同，共生共贏，一道從小做大，五菱的渠道凝聚力和下沉力度也是許多同業(yè)對手難以企及的。

2011年，五菱之光被《福布斯》譽為“THEMOST IMPORTANT CAR ON EARTH”（地球上最重要的一款車），如今五菱宏光、寶駿系列都在繼續(xù)接力“THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH”，這已經(jīng)足夠為“五菱經(jīng)驗”真實注腳。

如果說五菱品牌對五菱的意義是“走進農村”，那么寶駿品牌則讓五菱開始“包圍城市”。寶駿品牌的誕生，一方面是五菱與通用雙方成本控制理念的拉鋸，另一方面更是“五菱經(jīng)驗”與“洋主義”的博弈，顯然，最終勝利者不是泛亞，而是五菱。

轉換身份后的寶駿，目光便聚焦在MPV市場，長久以來MPV市場難以破冰，很大的原因就是“寡頭”格局，GL8把控的高端市場、五菱占據(jù)低端市場，在中端領域缺少強有力的“領頭”品牌。

寶駿不僅搭上了消費升級的大潮，更對MPV市場格局進行了改造，這種改造主要體現(xiàn)在兩大方面，一是設計的去面包化，二是配置與操控的轎車化，這也是寶駿在MPV布局的兩大戰(zhàn)略思想。

借助MPV市場的強勢表現(xiàn)，寶駿品牌也在SUV和轎車領域進行布局，Myautotime把這種戰(zhàn)略歸納為“水到渠成”，既是市場接受的“水到渠成”，更是企業(yè)戰(zhàn)略的“水到渠成”。

“五菱經(jīng)驗”的另一個體現(xiàn)就是“兼收并蓄，洋為中用”。以研發(fā)為例，上汽通用五菱強調的是“集成資源，聯(lián)合開發(fā)”，其研發(fā)特點主要有三點：

第一、有獨立知識產(chǎn)權的聯(lián)合開發(fā)。比如寶駿，技術是掌握在企業(yè)自己手里的，使其掌握了可持續(xù)開發(fā)新車的能力；

第二、對股東方資源的大量學習、消化吸收再利用。五菱借助股東方資源，從通用汽車、霍頓、歐寶還有上汽廣泛吸收優(yōu)秀的技術為我所用，這是寶駿在研發(fā)上集成資源的特點。

第三、上汽通用五菱在研發(fā)中完全達到北美通用汽車標準和規(guī)格。

這不由得讓人想起《豐田綱領》，豐田佐吉語錄中有三句話，“求人不如求己”、“打開那扇窗看看，外面是很遼闊的”、“發(fā)明之最終目的，在于其完全實用化”，豐田的歷程也是自強自主的歷程，更是重視經(jīng)驗和實用化的歷程。豐田的成功在于將“經(jīng)驗主義”最終上升為“理論信條”。

今天的五菱，有些像當年還未進入美國市場的豐田，盡管兩家企業(yè)氣質完全不同，但其實又頗有共鳴。

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