隱形獨角獸Wistia創(chuàng)始人現身說法：1700萬美元債務融資，如何撬動創(chuàng)造性業(yè)務

編者注：本文作者Chris Savage是波士頓視頻軟件公司Wistia的首席執(zhí)行官兼聯合創(chuàng)始人。

作為一家科技公司的聯合創(chuàng)始人，我對初創(chuàng)企業(yè)一夜之間大獲成功的“硅谷夢”并不陌生， 數十億美元的收購價格也早已不足為奇。但是，追逐這個數十億美元的夢想需要付出代價：創(chuàng)始人不得不將短期收入投資于當前業(yè)務重點，包括員工體驗和更大的創(chuàng)新風險承擔能力（且無法保證立即實現投資回報）。

事實上，我差一點就實現了這個夢想。僅僅一年半前，我與合伙人就擁有了兌現夢想的機會。一家企業(yè)有意收購我們的業(yè)務，而這筆錢對我們而言，可以極大地改善生活。但是，出售業(yè)務的想法更像是一種失敗，而非一個機會。當下，我們并沒有享受創(chuàng)建公司的過程，我們所有的努力都著眼于短期回報，也沒有創(chuàng)造性的成就。如果我們想要找到彌補關鍵問題的契機，使公司真正成為“我們的公司”，就不應該受投資者的擺布。我們必須扭轉當前的局面。

因此，我們決定全力以赴，用自己的方式走一條非常規(guī)的科技道路。

為了做到這一點，一些重大改變在所難免。我們不得不進行股票回購，采用利潤分享計劃取代員工股票期權。這個決定的唯一缺陷在于，為了推動公司快速增長，我們（近幾年）一直處于虧本狀態(tài)。如果缺乏足夠的資金回購股票，我們必須找到另一種籌措資金的方法。

大多數顧問都建議我們引進新的投資者，但這種方式會違背我們試圖擺脫投資者支配的初衷：最終，正如我們目前的投資者那樣，新的投資者也會希望獲得回報。因此，我們利用債務融資籌集了1730萬美元。

這一計劃使我們進一步掌握了對公司的所有權，但風險隨之增加：償還一筆巨款就可能使公司陷入困境，一旦未及時付款，我們就有可能完全失去業(yè)務控制權。此外，為了公司快速發(fā)展所做的人員招聘意味著我們不得不放棄大量休息時間。承擔這筆債務意味著我們別無選擇，只能以預期的方式推動企業(yè)運轉：可持續(xù)發(fā)展，并致力于為客戶和我們的團隊提供創(chuàng)造性的、長期的解決方案。

對我們來說，回報完全值得冒險。走這條發(fā)展道路使我們重塑公司，使公司真正成為每位員工樂意工作的場所。之前，以增長為發(fā)展目標的方式使我們不得不依靠價格優(yōu)勢，這對我們的企業(yè)文化和經商方式都產生了負面影響。通過債務融資的方式，我們在保證盈利潛力的前提下，可以更靈活地專注于產品、客戶和文化。

我們與一些專注于科技的私募股權公司進行了對話，并收到了四份報價，從中我們選擇了一家債務數額適當、條款優(yōu)惠，并對我們預期的目標充滿熱情和支持的公司。

幸運的是，這個策略似乎的確奏效了。2018年初，我們提高了債務融資金額。從那時起，我們的收入增長速度之快前所未有（第一季度同比增長超過40％）。而我們的新產品——谷歌Chrome擴展程序，越來越受歡迎。

通過控制廣告支出和減緩招聘，我們不僅創(chuàng)造了13年來最高的利潤，而且也做著我們喜歡的事情：創(chuàng)造更簡單、更快捷、更實用的產品，并且更大、更具創(chuàng)造性的風險一路相隨。由于這個策略非常有效，我們已經能以更好的價格進行債務再融資，而再融資也實際上是在不放棄公司控制權的情況下最簡單的資金籌措方式。

過去，當公司增長率超標時，每項創(chuàng)意投資都必須保證投資回報率（ROI）。這意味著我們耗費了大量的時間保證投資的安全性和處理一些無關緊要的事情。我們承擔著具有經濟推動力的短期風險，而非我們擔心的創(chuàng)造性長期風險。

“不惜一切代價增長”的策略將我們的工作重心轉向可以在短短幾個月內加速增長的項目，而不是開展更有意義的項目（比如檢查小汽車車主的儀表板）。但自從我們拒絕收購后，這一切都發(fā)生了變化。

靈活性使我們背負了巨大的創(chuàng)造性風險，其中一個就是制作一個由四部分組成的文檔，主要用于我們的產品廣告，并且耗費大量人力物力。由于每個廣告的故事情節(jié)、長度和主題大致相同，我們的目標是揭露廣告預算的提高（例如從1000美元增加至10000美元甚至100000美元），會帶來更高質量的產品價值和更好的廣告效果。

如果我們不決定重組業(yè)務，也許永遠都不會進行這種實驗，那這將成為巨大的遺憾。因為事實證明，重組業(yè)務是我們最成功的品牌營銷，還獲得了韋比獎（Webby Award）的“最佳原創(chuàng)系列（Best Original Series）”獎項。

我們花了很長時間才弄清楚公司的發(fā)展目標和業(yè)務構建方式。我們非常幸運能在早期就找準了自己的定位和成功的途徑，更幸運的是，我們選擇放棄“不惜一切代價增長”的策略并沒有導致公司一敗涂地。

可以吸取的教訓和借鑒的經驗有哪些呢？雖然構建一個成功項目的藍圖至關重要，但是創(chuàng)始人不應該將可衡量的經濟收益作為成功的唯一標準。相反，創(chuàng)始人可能會發(fā)現，如果把寶押在自己的團隊以及對創(chuàng)新和探索的渴望上時，企業(yè)有可能比以前更具創(chuàng)造力，甚至能創(chuàng)造更大的收益。

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