北森對話HRD | 愛慕宣玲：發(fā)現(xiàn)美，傳遞愛，不僅僅是HR

北森《對話HRD》，一檔面向國內(nèi)知名企業(yè)人力資源總監(jiān)的高端訪談欄目，致力于為中國企業(yè)的人力資源高級管理者們提供一個發(fā)聲和交流的平臺。

本期節(jié)目我們邀請到了愛慕 人力資源中心總監(jiān) 宣玲和北森 人才管理事業(yè)部高級項目總監(jiān) 魏一凡，通過面對面的對話交流，精彩探討了內(nèi)衣行業(yè)領(lǐng)跑者愛慕在人才管理方面的真知灼見。

以下為采訪摘要：

01

HR心中有一把尺：合適存在風(fēng)險，愛慕愿意承擔(dān)

魏一凡：我們知道，愛慕正在挑戰(zhàn)一個不小的目標(biāo)，這個階段愛慕的人力資源管理有哪些獨特關(guān)注的話題?

宣玲：從整個中國的經(jīng)營發(fā)展趨勢來看，多品牌的孵化和新興品牌的爆發(fā)成為了常態(tài)。

愛慕基于26年的沉淀，運作了十幾個品牌，當(dāng)然，更多正在衍生。品牌管理者的梯隊建設(shè)能否跟上品牌的發(fā)展速度是我們目前的關(guān)注重點。我們的理念是愿意把機會留給內(nèi)部培養(yǎng)的員工，當(dāng)內(nèi)部實在找不到的時候，再去外招，愛慕學(xué)院正在承接這項工作。

魏一凡：愛慕學(xué)院在學(xué)習(xí)培養(yǎng)方面有哪些特色?

宣玲：我們始終堅持領(lǐng)導(dǎo)力+定制化培養(yǎng)。設(shè)立每個班的時候，會借助北森測評科學(xué)化分析底層數(shù)據(jù)，明確培養(yǎng)方向和定制化課程，再開展相應(yīng)的培養(yǎng)。像PDCA循環(huán)一樣，培養(yǎng)-工作實踐-盤點反饋-再培養(yǎng)，逐步把經(jīng)理人培養(yǎng)到合適崗位。

這個“合適”存在一定風(fēng)險，但愛慕愿意承擔(dān)。

在一定觀察期內(nèi)，如果我們發(fā)現(xiàn)某個同事不適合現(xiàn)在的崗位，會根據(jù)ta的特點，一起尋找更合適的崗位發(fā)揮ta的價值。這也與愛慕“創(chuàng)造美與傳遞愛”的使命有關(guān)，“愛慕一家人文化”意味著不離不棄，共同成長，所以愛慕的離職率是非常低的。

02

跨文化人才管理：“創(chuàng)造美 傳遞愛”，沒有國界

魏一凡：愛慕經(jīng)營了很多海外公司和門店，在這種跨文化的經(jīng)營中，“創(chuàng)造美，傳遞愛”的文化依然能夠貫穿下去嗎?

宣玲：美的東西是沒有國界的，目前我們在國外的招聘、員工入職、適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄕ叩确矫娑急容^順利。

我們要了解國外同事，國外同事也要了解中國的愛慕。兩國員工一起辦公交流是融入和企業(yè)文化傳遞的有效方式。所以紐約工作室的設(shè)計師會定期到總部感受氛圍，中國設(shè)計師也會去美國學(xué)習(xí)。

當(dāng)然未來也許會碰到一些問題，但我們相信只要保持一種相互關(guān)懷的正能量和陽光心態(tài)，都會迎刃而解。

魏一凡：輸送海外人才的時候，有哪些內(nèi)部機制?

宣玲：海外辦公多少有些背井離鄉(xiāng)的感覺，愛慕一直追求讓員工安心工作。

第一，鼓勵員工走出去，給予足夠吸引的薪酬福利待遇。

第二，家屬關(guān)懷，為員工考慮更多，比如海外租房、是否帶家屬、待業(yè)家屬補貼政策等等。

魏一凡：愛慕員工近萬人，我們是如何有效激發(fā)員工積極性，讓大家按照發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)價值的?

宣玲：首先通過頂層設(shè)計激發(fā)積極性，愛慕一直把員工當(dāng)作人力資源，而不是消耗成本。如何在本崗位運用相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利做好賦能最大化，是愛慕一直在討論的。

接著，落地企業(yè)文化，比如愛慕英雄評選和新員工培訓(xùn)企業(yè)文化，不僅是掛在墻上的口號，而是把無形的力量發(fā)揮到整個群體當(dāng)中。

最后，通過在線交流平臺宣導(dǎo)實際榜樣，告訴大家，愛慕集團每一位員工都可以做到更好。

魏一凡：這些很多是自上而下去的觸達，有沒有一些自下而上的方式聆聽員工心聲，讓員工距離愛慕更近一步?

宣玲：這一點也比較感謝北森，今年我們合作開展了第一次敬業(yè)度調(diào)查，聆聽員工自下而上的心聲和反饋。我會根據(jù)這個反饋機制尋找愛慕目前的組織發(fā)展需求，哪些問題是需要調(diào)整的，哪些問題是做得不夠的，這是一種方式。

同時，我們也在嘗試OKR和KPI的結(jié)合，前面提到的愛慕英雄，是由每位想成為英雄的同事自己提報季度目標(biāo)的。比如一線員工的季度銷售目標(biāo)是1000萬，員工自設(shè)目標(biāo)為1500萬，只要達成1500萬，就是愛慕英雄，這是另外一種方式。

魏一凡：愛慕英雄不區(qū)分崗位，每一位員工都能提報嗎?

宣玲：對，我們這個英雄機制是不分崗位和層級的，每個層級都有自己的英雄出現(xiàn)。無論保安、保潔、一線很平凡的導(dǎo)購，還是當(dāng)季度的執(zhí)行總裁(愛慕執(zhí)行總裁制，每個季度有不同的執(zhí)行總裁)。

自下而上，結(jié)合敬業(yè)度調(diào)查，通過不記名和量化的機制尋找愛慕英雄，促進愛慕往前發(fā)展。

03

愛慕人力資源中心成立：消滅節(jié)點，提升效率

魏一凡：2019年，我們?nèi)诤狭巳肆Y源部和愛慕學(xué)院，愛慕人力資源中心正式成立了，當(dāng)時是基于什么考慮?

宣玲：坦白講，愛慕是一家集團企業(yè)，不可避免地存在大企業(yè)病，比如部門隔離墻等溝通不暢的問題。

對于當(dāng)下來說，“最大化地發(fā)揮人的價值”是人力資源部和學(xué)院必須整合的重大因素。如果不能整合，選用育留是有節(jié)點的，必然會影響效率。整合之后大家看到的效果很好，但也需要逐步消化一些弊端，更好地促進愛慕整體效率。

魏一凡：很多集團企業(yè)都會遇到這種整合，您可以舉例分享下前后的變化嗎?

宣玲：舉個“提拔和任命干部”的例子吧，相信很多HRD都會遇到。對于不以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的部門來說，以前我們的判斷來自ta的上級領(lǐng)導(dǎo)的口口相傳，盲點難以避免。但現(xiàn)在，對于所有人員的任命我們參考兩個維度的數(shù)據(jù)：

第一，北森360度評估：根據(jù)下級、平級和上級的綜合評價判斷ta的勝任力和影響力，特別是平級的合作，和下級的團隊凝聚力。

第二，愛慕學(xué)院一票否決權(quán)：原來在愛慕學(xué)院和人力資源部分離的狀態(tài)中，是做不到這一點的。學(xué)院只能了解到培養(yǎng)過程中的態(tài)度好壞，不存在一票否決權(quán)，大家也覺得學(xué)院權(quán)力很小，不能決定我的“升官發(fā)財”，只是一種錦上添花。

現(xiàn)在愛慕學(xué)院合并在人力資源中心，對干部任命和后續(xù)晉升培養(yǎng)非常關(guān)鍵。我們會參考ta歷年學(xué)過的課程和成績表現(xiàn)，如果培訓(xùn)過程當(dāng)中表現(xiàn)得很差，我們判斷ta是不能任命提拔的，直接拿出關(guān)鍵一票。

這也推動了很多干部認真對待學(xué)院課程，查缺補漏提升工作能力。

魏一凡：很多企業(yè)的學(xué)院已經(jīng)實現(xiàn)了市場化盈利，您會重點關(guān)注這一點嗎?

宣玲：之前，愛慕學(xué)院的確想作為一個獨立的盈利組織，合并以后的定位更清楚了。我們現(xiàn)在還不具備和外部市場銜接的能力和功效，索性做好本職工作：挖掘高潛干部。

愛慕的能力測評師、能力建構(gòu)師都在積極地參加北森的課程，培養(yǎng)相關(guān)能力。同時，學(xué)院的所有同事都要具備“講師能力”，如果一年兩次通關(guān)機會都失敗了，也可以選擇其他更合適的部門。

04

不僅僅是HR：高于學(xué)習(xí)，來自于業(yè)務(wù)

魏一凡：和其他企業(yè)比起來，愛慕HR團隊最大的差異性在于哪些方面?

宣玲：首先，愛慕的HR更多來自業(yè)務(wù)線。原來HRBP的定位更多是“HR專業(yè)+懂業(yè)務(wù)”，現(xiàn)在的定位是“一線選拔+HR專業(yè)再培養(yǎng)”。

其次，HR管培生的硬性要求是人力資源專業(yè)，但畢業(yè)第一年必須到一線站店了解業(yè)務(wù)，一年之后才能回歸人力資源團隊。

理論和實踐不相結(jié)合，永遠是紙上談兵。我自己也是如此，除了HRD，我同時交叉任職大愛慕事業(yè)部聯(lián)席總經(jīng)理，每個月我會在外地蹲點一周，跟一線導(dǎo)購和分公司經(jīng)理人了解討論，HR可以提供哪些幫助。

這樣一來，人力資源對業(yè)務(wù)的理解、反應(yīng)層次、速度都比以前更快了。

魏一凡：這樣看來，您跟其他HRD工作的節(jié)奏和內(nèi)容可能不太一樣，您每天工作的時間占比大概是什么狀態(tài)?

宣玲：以我目前的工作比例來看：

50%會議：會議需要決策，所以我們盡量要求短會，快決策;

10%團隊賦能：了解員工，提供協(xié)助;

10%流程審批：OA、審批的文件，會上不方便接的一些工作電話等等;

30%人才發(fā)展：公司內(nèi)外部的人才發(fā)展，目前重點是外部高端人才的尋找。

坦白講，時間管理方面我也在反思，之前經(jīng)常覺得自己時間不夠用，有些工作需要及時賦能給團隊，這樣才有更多精力思考公司的人才梯隊搭建、組織激活、未來人才結(jié)構(gòu)等問題。

魏一凡：您很多的精力都和業(yè)務(wù)在一起，平時是怎么平衡工作和生活的，能不能給我們的一些職場的朋友一些建議呢?

宣玲：這里和大家分享下拉燈繩(開關(guān))理念，我也是偶然受到一家企業(yè)董事長的啟發(fā)。他說想做到平衡，要學(xué)會“拉燈繩”：當(dāng)你離開辦公室，關(guān)燈以后，今天的工作就截止了?；丶掖蜷_門燈的時候，要全新進入家里的角色。把這個燈繩做好了，工作和生活100%投入，自然平衡了。

魏一凡：最后一個問題，愛慕跟北森合作這么久，您覺得北森為愛慕提供了哪些幫助?

宣玲：這兩年非常感謝北森，因為北森的確讓大家看到了人力資源中心的成長，當(dāng)然，這點有通過部門360評估驗證。

首先，北森能夠提供很多科技化、數(shù)據(jù)化、可量化的人才發(fā)展依據(jù)，幫助每一個崗位的同事更好地了解自己。

其次，北森在整個系統(tǒng)化的建設(shè)上發(fā)展的很快。8月參加北森用戶大會，看到了北森很多系統(tǒng)化、科學(xué)化的系統(tǒng)和工具，能夠幫助HR很高效、快速、便捷地工作，讓我們眼前一亮。

未來和北森合作的項目會很多，特別是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，期待通過我們對企業(yè)的了解和北森的前沿研究一起探索。

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