渤海銀行黨委副書記、行長 屈宏志
編者按：日前，國內(nèi)權(quán)威金融刊物——《銀行家》雜志刊發(fā)了渤海銀行行長屈宏志的署名文章《中小銀行金融科技轉(zhuǎn)型的三點思考》。渤海銀行行長屈宏志署名文章對移動互聯(lián)時代，中小銀行應(yīng)如何堅持理念先行，樹牢觀念;如何堅持問題導向，破解制約轉(zhuǎn)型發(fā)展的瓶頸;如何堅持實踐至上，練好內(nèi)功等行業(yè)普遍性痛點進行了深入思考及梳理。渤海銀行行長屈宏志署名文章指出，未來已來，唯變不變。中小銀行當深刻把握新形勢下的變與不變，加快向金融科技轉(zhuǎn)型，努力將金融科技打造成為自身高質(zhì)量發(fā)展的新引擎、新動力。
以下為署名文章全文：
在信息技術(shù)的驅(qū)動下，商業(yè)銀行經(jīng)歷了網(wǎng)點時代、網(wǎng)銀時代、移動互聯(lián)時代，智慧化、隱形、泛在的銀行時代正在開啟。布萊特金在《Bank 4.0》中指出“未來的銀行將是無感知金融”，看似飄渺，實則步步臨近。而金融科技將成為推動商業(yè)銀行此輪轉(zhuǎn)型變革的“新引擎”。今年新冠疫情的奇襲，擊散了戰(zhàn)局中最后一抹霧靄，商業(yè)銀行角逐金融科技轉(zhuǎn)型的格局日漸清晰，有的銀行已經(jīng)完成“跑馬圈地”進入“精耕細作”的階段，而不少的銀行仍然缺兵少馬無方向。中小商業(yè)銀行唯有以變革之姿、轉(zhuǎn)型之態(tài)、敏捷之速，樹牢“五個觀念”，破解“三個瓶頸”，打造有機協(xié)作的科技生態(tài)銀行，方能決勝未來。
一、堅持理念先行，樹牢“五個觀念”
一是樹牢“緊迫”觀念。金融科技的資源配置和創(chuàng)新驅(qū)動屬性，能夠在提升商業(yè)銀行獲客能力、優(yōu)化服務(wù)品質(zhì)、降低運營成本、重塑業(yè)務(wù)模式、提升風險防控等方面發(fā)揮重要作用。當前我國金融科技的發(fā)展具有先發(fā)優(yōu)勢，國內(nèi)銀行業(yè)的金融科技轉(zhuǎn)型布局，已然不是混沌未開之際，經(jīng)過前期探索發(fā)展業(yè)已形成行業(yè)共識、實踐路徑。對于中小商業(yè)銀行來說，厘清思路、補齊短板、消除觀望、起而行之，實為上策。
二是樹牢“戰(zhàn)略”觀念。放眼國際，不少金融強國已將金融科技上升為國家戰(zhàn)略。我國頂層設(shè)計的出臺，更是加速推動了金融業(yè)金融科技轉(zhuǎn)型的步伐。2017年，中國人民銀行成立了金融科技委員會，2019年8月，中國人民銀行印發(fā)《金融科技(FinTech)發(fā)展規(guī)劃(2019-2021)》，并提出到2021年，建立健全我國金融科技發(fā)展的“四梁八柱”。對于中小商業(yè)銀行來說，將金融科技上升為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，以切實承接頂層設(shè)計的要求和部署，實現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展。
三是樹牢“本源”觀念。商業(yè)銀行向金融科技轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)金融與科技的深度融合、協(xié)調(diào)和發(fā)展是大趨勢、大洪流。在變革之中，科技一定程度能夠改變金融的業(yè)態(tài)，卻不能改變金融的本質(zhì)，即扎根實體經(jīng)濟、提供資金融通、優(yōu)化資源配置。商業(yè)銀行在向金融科技轉(zhuǎn)型的過程，要始終固守金融的本源不動搖，離開金融本源的科技創(chuàng)新，將是無本之木、無源之水。
四是樹牢“全面”觀念。根據(jù)國際金融穩(wěn)定理事會(FSB)的定義，金融科技主要是指由大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計算、人工智能等新興前沿技術(shù)帶動，對金融市場以及金融服務(wù)業(yè)務(wù)供給產(chǎn)生重大影響的新興業(yè)務(wù)模式、新技術(shù)應(yīng)用、新產(chǎn)品服務(wù)等。本輪金融科技對銀行業(yè)的影響不是細枝末節(jié)的修補，不是零敲碎打的沖擊，是對銀行信用基礎(chǔ)的沖擊、對服務(wù)模式的重塑、業(yè)態(tài)的重構(gòu)。對于中小商業(yè)銀行來說，統(tǒng)籌大局、系統(tǒng)思考、全面轉(zhuǎn)型，方能在競爭格局中贏得一席之地。
五是樹牢“理性”觀念。金融科技對商業(yè)銀行帶來了眾多機遇，也帶來不少挑戰(zhàn)。尤其是中小商業(yè)銀行，本身發(fā)展具有一定不足，在金融科技轉(zhuǎn)型之際，要理性對待、揚長避短。一方面，借助金融科技大勢，充分發(fā)揮自身“船小好掉頭”的靈活優(yōu)勢，積極尋求彎道超車的機會;另一方面，理性認識自我，金融科技是“先進武器”，但自身有沒有承接的基礎(chǔ)能力，有沒有適配的人、財、機制，如何去補足，是需要客觀正視、前置解決的問題。
二、堅持問題導向，破解“三個瓶頸”
中小商業(yè)銀行在規(guī)模、人員、技術(shù)等方面不具優(yōu)勢，但從分層多元服務(wù)實體經(jīng)濟、匹配各自功能定位來看，利用好金融科技轉(zhuǎn)型的契機，依然可以打造成為“精而美”、“小而美”的銀行。在蝶變之際，中小商業(yè)銀行需要著力破解數(shù)據(jù)、人才、機制的三個主要瓶頸。
數(shù)據(jù)是金融科技賦能的基石。今年4月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于構(gòu)建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》，從土地、勞動力、資本、技術(shù)、數(shù)據(jù)等五個生產(chǎn)要素領(lǐng)域闡述了改革方向。其中，數(shù)據(jù)是首次作為新型生產(chǎn)要素位列其中。對于中小商業(yè)銀行來說，雖然在經(jīng)營過程中，積累了一定客戶和業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)，但總體來看，“質(zhì)”和“量”亟待提升，量的層面存在數(shù)據(jù)儲備不足、積累不夠的問題，質(zhì)的層面存在數(shù)據(jù)離散化、碎片化、業(yè)務(wù)定制化的問題，數(shù)據(jù)的積累、引入和數(shù)據(jù)的清洗、治理，是當務(wù)之急，強化數(shù)據(jù)的集中化、標準化、通用化，是必修之課。
人才是金融科技賦能的載體。創(chuàng)新驅(qū)動實際上是人才驅(qū)動。從金融科技公司的標準看，大概40%的人員是科技或者數(shù)據(jù)建模人員。國內(nèi)各大銀行紛紛爭奪金融科技人才。對于中小商業(yè)銀行來說，金融科技專業(yè)人才配備不足，同時也缺乏相應(yīng)的培養(yǎng)體系。短期雖可借力外包科技人員，但從長遠來看，加大引入、持續(xù)培育既有金融思維，又懂專業(yè)技術(shù)的復(fù)合型人才，是確保銀行獲取核心競爭力的關(guān)鍵。
機制是金融科技賦能的關(guān)鍵?？茖庸芾砟軌蚋咝?yīng)對已知、固有流程。但在當今錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，商業(yè)銀行對客戶需求的敏捷響應(yīng)、對金融產(chǎn)品和服務(wù)的迭代創(chuàng)新、對復(fù)雜風險的敏銳識別的緊迫性、必要性、時效性日益突顯，“敏捷化”轉(zhuǎn)型迫在眉睫。“敏捷”最初在軟件開發(fā)領(lǐng)域引入，是一種輕量型的開發(fā)原則，但延展到商業(yè)銀行管理層面，可理解為在復(fù)雜系統(tǒng)下基于客戶需求為中心的，一種響應(yīng)變化的能力，一種過程控制的方法，一種持續(xù)學習的思維方式，一種迭代創(chuàng)新的價值導向。在當前新形勢、新環(huán)境下，商業(yè)銀行尤其是中小商業(yè)銀行，要跳出銀行看銀行，打破固有思維束縛，突破“深井”羈絆，精簡架構(gòu)層級和決策鏈條，構(gòu)建敏捷、韌性的高效組織和團隊，創(chuàng)新機制體制，形成強有力的紐帶，釋放金融科技的強大效能。
三、堅持實踐至上，構(gòu)建有機協(xié)作的科技生態(tài)銀行
海明威提出“冰山在海里移動很是莊嚴宏偉，這是因為它只有八分之一露在水面上。”這一“冰山理論”同樣適用于商業(yè)銀行的金融科技轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行向金融科技轉(zhuǎn)型，一方面，需要在外部構(gòu)建全場景化、嵌入式服務(wù)的開放銀行平臺，集聚客戶、金融科技公司、同業(yè)機構(gòu)、第三方機構(gòu)等生態(tài)成員，形成有機協(xié)作的生態(tài)體系;另一方面，更為重要的是在內(nèi)部構(gòu)建全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前中后臺，以“一盤棋”、“一股繩”的全局思維，練好冰山水面之下的“內(nèi)功”。從某種意義上來講，練好內(nèi)功是商業(yè)銀行成功向金融科技轉(zhuǎn)型的重中之重。
1.明確戰(zhàn)略定位，自上而下強力推進
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，你選擇什么，就會靠近什么，就會大概率成為想成為的角色。從戰(zhàn)略層面，確立金融科技轉(zhuǎn)型的定位和方向，能夠在全面客觀認識自身的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)思考整體轉(zhuǎn)型策略和路徑，統(tǒng)籌集中有限資源消除痛點、打通堵點、解決難點，在組織架構(gòu)方面，更有利于構(gòu)建開放、韌性、敏捷的組織和團隊;在人才支撐方面，更有利于構(gòu)建部門、項目的雙軌制，將員工從崗位上解綁，逐步培養(yǎng)一批既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型專家;在數(shù)據(jù)化建設(shè)方面，更有利于構(gòu)建企業(yè)級的數(shù)據(jù)管理架構(gòu)，統(tǒng)籌兼顧數(shù)據(jù)資源、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)運營等方面內(nèi)容。
2.擁抱開放銀行，探索生態(tài)共贏
開放銀行本質(zhì)上是以用戶需求為核心，以場景服務(wù)為切入點的共享平臺金融模式，一定程度上加快了商業(yè)銀行“隱形”和金融服務(wù)的無縫和泛在。鑒于中小商業(yè)銀行規(guī)模、資金、人力、技術(shù)等方面并沒有優(yōu)勢，閉門造車、單打獨斗，并不盡然會收獲顯著的轉(zhuǎn)型成效，有時甚至會陷入“囚徒困境”。在積極踐行金融科技轉(zhuǎn)型的過程中，中小商業(yè)銀行要堅持“量體裁衣”，以開放的姿態(tài)，自建或共建生態(tài)圈，抱團取暖，創(chuàng)造新的價值輸出。通過積極融入開放銀行生態(tài)體系，持續(xù)拓寬獲客渠道、延展服務(wù)邊界、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、共享數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)融合賦能、協(xié)同聯(lián)動。
3.夯實內(nèi)功，打造全面數(shù)字化的前中后臺
一是基于客戶旅程，打造快前臺。以客戶需求為中心，通過開展用戶畫像、精準推介金融服務(wù)、持續(xù)跟蹤訴求演變、挖掘客戶潛在需求、全景式認知并優(yōu)化客戶體驗的迭代流程，實現(xiàn)用戶到客戶的轉(zhuǎn)化，構(gòu)建一套與用戶實時互動、為用戶實時提供價值的金融業(yè)務(wù)體系，提供覆蓋售前、售中和售后全部環(huán)節(jié)、涵蓋金融與非金融產(chǎn)品、客戶生命周期的全生態(tài)服務(wù)，滿足客戶全旅程需求。持續(xù)強化金融科技手段的分析和應(yīng)用，加大對客戶的偏好、行為等的預(yù)測與引導，通過提供精準、智能、專業(yè)化服務(wù)，為客戶帶來定制、隱形、無感、泛在的金融服務(wù)體驗，在“千人千面”基礎(chǔ)上實現(xiàn)“一人千面”，最終建立渠道拓客、產(chǎn)品獲客、創(chuàng)新活客、服務(wù)穩(wěn)客、體驗粘客的新型客戶關(guān)系管理體系閉環(huán)。
二是基于數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，打造強中臺。阿里巴巴用幾百人的運營團隊支撐了幾萬億的網(wǎng)站成交金額，其中60%-70%來源于數(shù)據(jù)支持的機器決策。這一事件彰顯了數(shù)據(jù)技術(shù)對未來商業(yè)的驅(qū)動和影響。數(shù)據(jù)中臺尚沒有明確的定義和概念，對于商業(yè)銀行，我們可將其理解為經(jīng)營管理的“中樞神經(jīng)”、“中央廚房”和“變速齒箱”，具體可從六個方面來解構(gòu)其內(nèi)涵，數(shù)據(jù)中臺是一個管理的概念，是一個敏捷的組織，是一個交換信息的虛擬場，是前臺客戶需求的鏡像反映和需求觸發(fā)后的應(yīng)激反射，是一種扁平化流程、平行化作業(yè)，它既“隨叫隨到”，又“無影無蹤”。對于中小商業(yè)銀行來說，數(shù)據(jù)中臺是數(shù)據(jù)資產(chǎn)化管理和數(shù)據(jù)價值轉(zhuǎn)化的承載平臺，能夠通過聚合和治理跨域數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)封裝成服務(wù)，為前臺業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和迭代賦能。在數(shù)據(jù)生產(chǎn)要素時代，中小商業(yè)銀行若要構(gòu)建持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就需要抓牢“數(shù)據(jù)中臺”這個牛鼻子，以業(yè)務(wù)價值為綱，在全行層面盡早建立起對數(shù)據(jù)這一關(guān)鍵生產(chǎn)要素的統(tǒng)籌體系，建立清晰的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，完善演進式架構(gòu)，一以貫之的持續(xù)迭代建設(shè)。
三是基于企業(yè)級IT建設(shè) ，打造大后臺。當前金融交易多頻次、大流量、高并發(fā)等新特征要求金融機構(gòu)加快推進分布式架構(gòu)轉(zhuǎn)型。經(jīng)過不斷發(fā)展和實踐，分布式架構(gòu)已成為商業(yè)銀行系統(tǒng)建設(shè)的大趨勢。對于中小商業(yè)銀行來說，短期可借鑒同業(yè)經(jīng)驗，優(yōu)化傳統(tǒng)核心系統(tǒng)架構(gòu)，提升系統(tǒng)的可靠性、靈活性;中長期可著力構(gòu)建“雙核驅(qū)動、無感耦合”的系統(tǒng)架構(gòu)，加快“上云”，以切實提升科技敏捷開發(fā)的效率，提升處理速度、容錯容災(zāi)能力，對業(yè)務(wù)發(fā)展形成堅強支撐。
四是鼓勵全員創(chuàng)新，營造創(chuàng)新文化。為切實保障金融科技轉(zhuǎn)型的成效和持續(xù)性，中小商業(yè)銀行要著力培育創(chuàng)新文化，最大限度激活全員的創(chuàng)新動力和創(chuàng)新潛力。廣開言路，建立開放、扁平的創(chuàng)意管理通道，鼓勵員工自由提出產(chǎn)品創(chuàng)意、流程缺陷和用戶體驗等問題。強化正向激勵，建立創(chuàng)新激勵機制，通過物質(zhì)、榮譽、晉升等方式鼓勵員工主動思考、參與創(chuàng)新。強化機制引導，通過技能培訓、創(chuàng)設(shè)基金等方式為員工創(chuàng)新提供便利，通過實施“重點工程”，凝聚一批優(yōu)秀科技創(chuàng)新團隊，推進項目實施和平臺建設(shè)。
渤海銀行著力打造銳意進取的科技生態(tài)銀行，堅持走“輕資本占用、輕資產(chǎn)發(fā)展、輕風險偏好、輕網(wǎng)點布局、輕資源消耗、輕運營模式、輕管理架構(gòu)”的輕銀行發(fā)展之路。堅持“科技驅(qū)動服務(wù)、科技驅(qū)動業(yè)務(wù)、科技驅(qū)動風控、科技驅(qū)動管理、科技驅(qū)動創(chuàng)新”的發(fā)展理念，以數(shù)據(jù)和技術(shù)為核心驅(qū)動力，規(guī)?；鉀Q客群痛點，為客戶提供智能、便捷、高效的服務(wù);聚焦“圈鏈、平臺、場景、生態(tài)、系統(tǒng)”五大核心要素，通過金融科技賦能，對行業(yè)資源和渠道進行場景化組合，完善開放銀行服務(wù)體系。重塑業(yè)務(wù)和服務(wù)模式，將核心業(yè)務(wù)和服務(wù)嵌入合作平臺的業(yè)務(wù)流程中，打造了共建、共享、共贏的“線上渤海銀行”開放生態(tài)銀行體系，以賬戶管理、支付清算、資金存管、金融產(chǎn)品等服務(wù)為抓手，不斷開發(fā)改進信息技術(shù)應(yīng)用，推出行業(yè)電商平臺、政府政務(wù)平臺、智慧社區(qū)平臺、智慧城市平臺、金融資產(chǎn)交易所、非銀金融機構(gòu)等眾多業(yè)務(wù)場景解決方案。
渤海銀行行長屈宏志署名文章指出：未來已來、唯變不變，中小商業(yè)銀行要深刻把握新形勢下的變與不變，加快向金融科技轉(zhuǎn)型，努力將金融科技打造成為自身高質(zhì)量發(fā)展的新引擎、新動力。
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