近日，易車旗下經(jīng)銷商高端內(nèi)參《易·車志》團(tuán)隊對北京慶長風(fēng)商貿(mào)有限公司董事長的羅銳鋒進(jìn)行了專訪。
一件簡單的POLO衫，外搭一件純黑色夾克，作為北京慶長風(fēng)商貿(mào)有限公司董事長的羅銳鋒看起來低調(diào)且務(wù)實?？此?ldquo;凡爾賽”的話語背后，是這個中年男人20多年的心血，而身后數(shù)不清的獎牌，更讓他的每一句話都令人信服。他表示：“可能和其他經(jīng)銷商集團(tuán)不一樣，慶長風(fēng)一路走來沒有什么跌宕起伏的故事，似乎一切都是水到渠成的事情。”
上世紀(jì)90年代初，清華車輛工程系畢業(yè)的羅銳鋒加入了兵裝集團(tuán)旗下企業(yè)，與長安汽車同屬一個系統(tǒng)。受到大學(xué)老師的影響，羅銳鋒一直希望成為中國汽車工業(yè)發(fā)展的推動力，結(jié)合自身資源優(yōu)勢，1997年，離職后的他順理成章的成為了長安汽車經(jīng)銷商，這一晃就是20多年。
“這么多年過去了，我始終把自己當(dāng)作長安的一名員工，”羅銳鋒對《易·車志》團(tuán)隊坦言，“如今慶長風(fēng)擁有的所有財富都是長安汽車帶來的，至少到目前為止，我從未考慮過經(jīng)營其他品牌，我給集團(tuán)定的紅線也是決不能做有損長安汽車品牌的事。”
在羅銳鋒的帶領(lǐng)下，慶長風(fēng)如今已經(jīng)成長為長安汽車最大的經(jīng)銷商集團(tuán)，旗下共有24家4S店，品牌包括長安汽車、長安新能源和歐尚，覆蓋華北諸多城市，擁有十幾萬的活躍客戶基盤，連續(xù)多年以銷量第一的成績獲得“長安卓越集團(tuán)貢獻(xiàn)獎”。至于連續(xù)了多少年，羅銳鋒本人也記不清了。
從成績上看，慶長風(fēng)的發(fā)展似乎真的像羅銳鋒所形容那般順風(fēng)順?biāo)?，但如今的車市，哪有什么歲月靜好，過得滋潤一定離不開“執(zhí)棋者”對經(jīng)營的理解和管理技巧，或許只是他本人未察覺罷了。
無障礙溝通，以差異化實施路徑達(dá)成目標(biāo)
從《易·車志》團(tuán)隊與羅銳鋒的交流中不難發(fā)現(xiàn)，羅銳鋒的性格是強(qiáng)勢的，這種強(qiáng)勢不僅體現(xiàn)在經(jīng)營上，還體現(xiàn)在與廠商的溝通上。一方面或許是銷量第一的企業(yè)本該具備這樣的底氣，另一方面，長安汽車也的確做到了與經(jīng)銷商的無障礙溝通。
羅銳鋒在專訪中表示： “經(jīng)銷商無論規(guī)模大小，都能通過大區(qū)負(fù)責(zé)人與廠商直接溝通并得到反饋。同時，廠商對于經(jīng)銷商的扶持也足夠公平和人性化，因此，長安汽車經(jīng)銷商的幸福度和忠誠度比大多數(shù)品牌高得多。”
或許是“長安員工”的自我定位，加之長年積累的資源優(yōu)勢，羅銳鋒與廠商的溝通相比其他經(jīng)銷商更為激進(jìn)。據(jù)他坦言，有時為了快速解決問題，他可能會直接聯(lián)系長安汽車總部對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。“也許不是所有經(jīng)銷商都能直接與總部溝通，但我一直認(rèn)為作為市場終端，經(jīng)銷商要敢于給廠商提建議，廠商按理說也愿意多收集經(jīng)銷商的反饋，進(jìn)而獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。”羅銳鋒表示。
無障礙的溝通讓慶長風(fēng)能夠快速對廠商政策作出響應(yīng)，而對于廠商的政策推行，羅銳鋒也有著自己的理解。羅銳鋒強(qiáng)調(diào)：“廠商推行的政策一定是不會錯的，但究竟通過哪種實施路徑來實現(xiàn)，需要經(jīng)銷商自己來掌握。無論實施路徑如何，最終經(jīng)銷商與廠商的目標(biāo)一定是一致的。”
在他看來，廠商制定的目標(biāo)通常面向全國市場，經(jīng)銷商要做的，是在達(dá)到要求的基礎(chǔ)上結(jié)合區(qū)域市場環(huán)境不斷修正和優(yōu)化，最終通過不同的方式實現(xiàn)廠商的統(tǒng)一目標(biāo)。
此外，廠商的政策對于經(jīng)銷商來說是經(jīng)營中的紅線和大方向，優(yōu)秀的經(jīng)銷商通常已經(jīng)超前于廠商達(dá)到了要求。“這時候，我們并不應(yīng)該照搬廠商的步驟，我們已經(jīng)達(dá)成了目標(biāo)，即便我們繞路了，但這條路我們更熟悉，就可以繼續(xù)走下去。”羅銳鋒說道。
分級管理，發(fā)掘潛在“主動客戶”
從廠商政策上看，目前，為了給客戶提供更便捷、高效的服務(wù)，長安汽車啟動了“天字一號工程”即“客戶服務(wù)工程”。同時，為深化客戶經(jīng)營領(lǐng)域，長安汽車還推出“知音伙伴計劃”，自2020年起，3年內(nèi)將投入30億元，旨在提升用戶服務(wù)體驗，增強(qiáng)客戶口碑。
結(jié)合自身多年的從業(yè)經(jīng)驗，羅銳鋒很贊同長安的發(fā)展方向，他認(rèn)為，“不僅僅是汽車行業(yè)，存量市場下，未來任何行業(yè)的競爭都是客戶質(zhì)量的競爭，誰的客戶資源更好，誰就能走到最后。”
與廠商目標(biāo)一致，慶長風(fēng)早在幾年前就從集團(tuán)層面介入了客戶管理。“慶長風(fēng)的客戶管理分為三級，”羅銳鋒在專訪中說，“首先，賣車、修車的員工要對自己的客戶負(fù)責(zé)，其次，門店也需要維護(hù)自己的客戶基盤，最后，集團(tuán)層面會將客戶統(tǒng)一管理，讓客戶資源價值最大化。”
在羅銳鋒看來，單店的客戶管理一定是為了帶來實實在在的收益，而集團(tuán)層面維護(hù)客戶更多是為了提升客戶黏性。為此，慶長風(fēng)組建了一支巨大的總部客服團(tuán)隊，將客戶按照車型、年齡、區(qū)域進(jìn)行劃分，每月至少和所有基盤客戶互動2~3次。羅銳鋒強(qiáng)調(diào)，這種互動不是簡單的群發(fā)消息，而是真正“有來有回”的交流，目的是讓客戶在有用車需求時，第一個想到的就是慶長風(fēng)。
“我們把每年都能夠幫我們賣幾臺車的客戶稱為‘主動客戶’，總部客服很大一部分職能就是去發(fā)現(xiàn)門店沒有發(fā)現(xiàn)的‘主動客戶’。”羅銳鋒在專訪的過程中也分享了他的經(jīng)驗，“有些客戶相對內(nèi)斂，面對面交流時的表現(xiàn)并不積極，但在線上交流卻順暢的多，這就需要總部客服去發(fā)掘。發(fā)現(xiàn)‘主動客戶’后，總部客服會根據(jù)門店特色和制定的市場活動規(guī)劃，按匹配度將他們進(jìn)行重新分配，保證能夠提供最適合他的服務(wù)。”
經(jīng)過多年的摸索，羅銳鋒發(fā)現(xiàn)，“主動客戶”存在一定的共性，慶長風(fēng)總部客服會將這些共性梳理出來，篩選出對應(yīng)的基盤客戶進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)。
在慶長風(fēng)獨(dú)特的客戶管理模式下，集團(tuán)轉(zhuǎn)介紹銷量占比達(dá)到25%~27%，增換購占比近10%，轉(zhuǎn)介紹成交率高達(dá)85%。“這意味著我們有將近四成的銷量來自于我們的基盤客戶，或許這也是我們能在這樣的環(huán)境下依舊過的比較滋潤的原因。”羅銳鋒在專訪中自豪地說道。
除基盤客戶貢獻(xiàn)外，慶長風(fēng)的銷量增長離不開其驚人的進(jìn)店成交率，據(jù)羅銳鋒在專訪透露，線索排重之后，集團(tuán)進(jìn)店客戶成交率達(dá)到了35%。
“我始終認(rèn)為，銷量的高低取決于品牌和產(chǎn)品熱度，因為這會決定門店的客流，但成交率沒有理由低，”羅銳鋒說，“客戶進(jìn)店就是想買車的，沒成交就是門店的問題。”
慶長風(fēng)能夠保持高進(jìn)店成交率與集團(tuán)由上至下貫徹的銷售邏輯密不可分。在慶長風(fēng)的銷售邏輯里，客戶分為三種：一次進(jìn)店成交客戶、多次進(jìn)店成交客戶和戰(zhàn)敗客戶。
“對于一次搞定和多次搞定的客戶，銷售邏輯是完全不一樣的，”羅銳鋒總結(jié)道，“對一次搞定的客戶，重在發(fā)現(xiàn)客戶的興趣點(diǎn)，并不斷的放大刺激他，讓他形成購買沖動;而對于多次搞定的客戶，核心在于發(fā)現(xiàn)客戶的顧慮，并消除掉，才能成交。”
為了消除顧慮，慶長風(fēng)集團(tuán)會針對已進(jìn)店未成交客戶開展定向直播，邀請客戶觀看，全方位介紹產(chǎn)品及使用場景，分析客戶可能存在的顧慮，并通過有力依據(jù)證明擔(dān)心是多余的，從而促進(jìn)客戶回店成交。
在高成交率的加持下，對于慶長風(fēng)來說，能提升進(jìn)店量就是王道。尋求增量的過程中，羅銳鋒看到了戰(zhàn)敗客戶的價值。
“能夠進(jìn)店看車的基本都是有購車需求的客戶，沒有選擇長安品牌大概率也會選擇其他品牌，”羅銳鋒分析道，“我們正在嘗試和其他兄弟品牌經(jīng)銷商互換戰(zhàn)敗信息，目前來看轉(zhuǎn)化率接近3%，不算高，但聊勝于無。”
在探索的過程中，羅銳鋒坦言開始并不順利，因為在建立起信任之前，友商甚至?xí)贸霭肽昵暗膽?zhàn)敗信息濫竽充數(shù)，“這是無法避免的，我們會先拿出誠意來，給出最新的戰(zhàn)敗信息，久而久之，友商給我們的線索質(zhì)量也會慢慢提高。”羅銳鋒說。
作為中國最早一批汽車經(jīng)銷商，羅銳鋒堅信渠道為王。長安汽車今年的戰(zhàn)略中強(qiáng)調(diào)了渠道下沉的重要性，慶長風(fēng)的渠道布局也從未停歇，但羅銳鋒對于渠道下沉的理解似乎更加深刻。
“在2018年以前，三四線城市汽車市場的增速要遠(yuǎn)高于一二線城市，那時候只要是人口達(dá)標(biāo)的城市，我們就敢建店。”羅銳鋒回憶道，“2018年以后，三四線城市增速明顯放緩，存量市場下，反倒是一二線城市的增換購需求逐漸顯現(xiàn)了出來，因此渠道下沉是一個周期性的命題，隨著增換購需求的交替顯現(xiàn)，市場重心也在一二線與三四線城市來回遷移。”
即便如今三四線城市增速放緩，羅銳鋒認(rèn)為，渠道下沉依舊是有必要的。一方面是為了更好的服務(wù)和管理區(qū)域市場客戶，另一方面也是為了通過市占率獲得更多的話語權(quán)。
“渠道下沉分為兩種，一種是實體下沉，另一種是虛擬下沉，”羅銳鋒說，“實體下沉，顧名思義，建立標(biāo)準(zhǔn)4S店;而虛擬下沉，則是以輕資產(chǎn)的模式在各個區(qū)域開設(shè)體驗店。”
縱觀眼下的市場環(huán)境，虛擬下沉的回報率似乎更高一些。據(jù)羅銳鋒介紹，虛擬下沉主要針對空白市場，體驗店甚至不需要實車，通過多媒體技術(shù)讓客戶了解產(chǎn)品，并能夠在體驗店完成下定。羅銳鋒對此也有自己的看法，“先通過低成本體驗店提前滲透市場，讓區(qū)域消費(fèi)者對產(chǎn)品有所認(rèn)知，待市場需求爆發(fā)，實體下沉也會更加順利。”
慶長風(fēng)的優(yōu)異成績與其掌舵人的前瞻性密不可分，但在易車對羅銳鋒專訪的過程中看到的更多是羅銳鋒對于中國汽車產(chǎn)業(yè)的熱愛，或許正是這種情懷，讓他帶領(lǐng)著慶長風(fēng)一路高歌猛進(jìn)。用他的話來說，“雖然沒有去搞科研，但我自認(rèn)為對中國汽車工業(yè)也算起到了一點(diǎn)推動作用，這讓我很自豪”。
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