亞馬遜與聯(lián)邦快遞相愛相殺 電商與物流注定如此？

（原標題：亞馬遜與聯(lián)邦快遞相愛相殺，電商與物流巨頭是否注定水火不容？）

6月初，電商巨頭阿里巴巴旗下的菜鳥網(wǎng)絡和速遞行業(yè)龍頭順豐速運的沖突震驚業(yè)界。順豐速運宣布關閉對物流平臺菜鳥網(wǎng)絡的數(shù)據(jù)接口，停止給所有淘寶平臺上的包裹回傳物流信息。菜鳥網(wǎng)絡也在后臺阿里系電商平臺中將順豐速運從物流選項中剔除，讓順豐速運在阿里系的業(yè)務版圖中徹底出局。

國家郵政局出面協(xié)調后，雙方暫時恢復了業(yè)務關系和數(shù)據(jù)交換。但誰都知道，這只是暫時和解，未來雙方能不能合作，如何合作都還是未知數(shù)。

菜鳥網(wǎng)絡和順豐速遞的爭端，反映的其實是電商平臺和物流企業(yè)普遍性的矛盾沖突，業(yè)務遍布全球的電商巨頭亞馬遜(Amazon)和物流巨頭聯(lián)邦快遞(Fedex)之間也有類似的矛盾沖突。

赤裸裸的復制與競爭

今年2月7日，物流巨頭聯(lián)邦快遞發(fā)布面向中小電商企業(yè)的物流網(wǎng)絡服務——Fedex Fulfillment。該服務有四大特點：電商企業(yè)可以把自己的產品存放在聯(lián)邦快遞位于美國和加拿大的130多個物流倉庫中；電商企業(yè)獲得訂單后，直接傳遞給聯(lián)邦快遞；聯(lián)邦快遞完成從倉儲、揀貨、包裝到遞送上門的全套服務，并可以使用電商企業(yè)定制的帶有其標志的包裝盒和包裝材料，而不是采用帶有聯(lián)邦快遞標志的包裝盒；有關物流和遞送環(huán)節(jié)的客服全部由聯(lián)邦快遞提供。

也就是說，當最終用戶拿到貨品時，除了快遞人員的服裝之外，不會有任何標志提示客戶是聯(lián)邦快遞提供了電商的物流服務。通過FedexFulfillment，聯(lián)邦快遞已經把自己的物流能力打包成為了類似于云服務一樣的標準服務，電商專注于前端業(yè)務流程，從營銷、客戶導流、客戶支付到訂單生成。換句話說，聯(lián)邦快遞通過構建從訂單生成之后開始的完整電商交付平臺，并提供相應的端到端服務，大大簡化了電商業(yè)務的構建難度并降低了運營成本。

這就為所有希望進入電商領域的企業(yè)，包括希望向電商轉型的傳統(tǒng)零售企業(yè)建立了一個捷徑——你只要建立入口，做好營銷和引流并形成訂單，后面?zhèn)}儲配送等交付的事都可以交給聯(lián)邦快遞。

這對亞馬遜有影響嗎？有，而且是赤裸裸的復制與競爭。因為亞馬遜有著完全一樣的物流與遞送服務Fulfillment by Amazon (FBA)（見圖1）。

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從2006年起，亞馬遜就開始支持第三方商家利用自己的電商平臺銷售產品，而這些貨品與亞馬遜的自有貨品一樣存放在亞馬遜的物流倉庫中，由亞馬遜配送給訂貨的最終用戶。

亞馬遜的Fulfillment by Amazon （FBA）對沒有能力構建自有電商系統(tǒng)的商家是一個福音，一時間，大量傳統(tǒng)零售商和生產廠商進駐亞馬遜。2016年亞馬遜的財報顯示，F(xiàn)BA服務配送了超過20億個包裹，業(yè)務量年增長超過70％。在2016年四季度，F(xiàn)BA涵蓋的銷售額已經占全部第三方銷售額的55％。利用FBA服務，130個國家的第三方商家向185個國家的最終用戶發(fā)送了商品。

亞馬遜也通過FBA服務獲得了相當大的好處。在FBA平臺上，第三方商家猶如砧板上的肉，自己的核心商務數(shù)據(jù)完全被亞馬遜所掌控：從熱銷品類與爆款的銷量與價格，到客戶平均收貨時間和滿意度，乃至客戶的住址和聯(lián)系方式。亞馬遜如果想要推出自己的商品與某個第三方商家競爭，對方完全沒有還手之力。

事實上，從服裝到咖啡，亞馬遜不斷在推出自有品牌（Private-Label）商品，這些商品的市場定位、價格策略乃至營銷方案背后一定是依靠亞馬遜自己的和第三方的零售數(shù)據(jù)分析支撐的。

聯(lián)邦快遞正是看到了第三方商家這個心病，推出和亞馬遜FBA直接競爭的Fedex Fulfillment。因為聯(lián)邦快遞作為物流公司，并沒有自己的電商業(yè)務，所以對于第三方商家來說，聯(lián)邦快遞是一個極為安全的一站式物流與配送服務提供商。

兩條道路

聯(lián)邦快遞為什么甘愿冒著得罪亞馬遜這個大客戶的風險，推出與其直接競爭的物流服務呢？一方面由于亞馬遜這樣的電商巨頭對物流服務的擴展與滲透，另一方面也是由于電商物流與快遞業(yè)務是兩個天然就相愛相殺并存的行業(yè)。

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亞馬遜目前的物流成本大約是銷售額的5.8％，而這個比率在2010年時只是4.1％。也就是說，物流成本占銷售額的比例在六年間攀升了41％。亞馬遜2016年電商收入增長24.9％，但物流成本攀升43.3％。從2013年起，物流成本增長率高于電商收入增長率的情況就一直在亞馬遜存在，這讓亞馬遜管理層的壓力越來越大。

電商企業(yè)壓縮物流成本優(yōu)化物流效率的途徑有兩條：

一是自建高效物流平臺，在高利潤率的物流環(huán)節(jié)替代原有的第三方服務，從而降低物流成本；二是與物流合作伙伴的信息系統(tǒng)高度整合，以達到提升物流合作伙伴運營效率、降低運營成本的目的。

此外，對物流與供應鏈全環(huán)節(jié)的深入掌控，把物流合作伙伴的價值降低，使其成為“啞管道”和純粹的“搬運工”，從而壓低物流合作伙伴的利潤率和議價能力。

在面對聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹服務(UPS)這樣的物流巨頭時，亞馬遜選擇了第一條路。在中國，京東選擇了第一條路，阿里則選擇了第二條路。

物流快遞行業(yè)就服務本身分為倉儲、干線、支線和終端配送幾個部分。在美國，倉儲、干線是利潤相對豐厚的環(huán)節(jié)。而終端配送則是人力資源密集型服務且利潤率相對固定，要想擴大業(yè)務量就只有增加人力成本，沒有別的途徑。亞馬遜則是瞄準了干線物流環(huán)節(jié)，通過租賃貨運機隊、建立自有貨運車隊等方式把干線物流需求逐步轉移到自有平臺上。

在2015年的年報中，亞馬遜第一次把自己描述成為物流服務提供商（transportation service provider），并在物流領域開始了一連串動作：投資15億美元構建了肯塔基州航空貨運中心，并租賃了超過40架貨運飛機；購買超過4000輛貨運卡車，構建了覆蓋整個北美的陸路貨運網(wǎng)；亞馬遜中國申請取得海運貨運代理人的資格，從而可以直接和船舶公司合作，開展中美航線的海運業(yè)務。

此外，亞馬遜內部啟動了一個名為“龍舟”（Dragon Boat）的項目，希望建立覆蓋全球的供應鏈系統(tǒng)。建設這個系統(tǒng)的目標一方面是作為亞馬遜未來與阿里巴巴等全球電商巨頭競爭的基礎，另一方面就是通過構建自有物流平臺來降低物流成本并提高服務質量。

亞馬遜初步的目標，是把30％的干線業(yè)務量轉移到自有物流平臺上，以降低日益高漲的物流成本（見圖2）。

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亞馬遜的一連串自建物流平臺的舉動，業(yè)界矚目。Bloomberg的文章直接提問：亞馬遜要干掉聯(lián)邦快遞嗎(Will Amazon Kill FedEx)？

當然，亞馬遜完全替代聯(lián)邦快遞是不可能的。但在部分高利潤物流環(huán)節(jié)取代聯(lián)邦快遞卻是現(xiàn)實的威脅。

所以，亞馬遜雖然還是依托聯(lián)邦快遞與UPS完成大部分訂單的物流配送，但其打造自有物流平臺的舉動已經開始嚴重威脅到物流企業(yè)。

復雜情緒

隨著電商業(yè)務的爆發(fā)式增長，物流企業(yè)在電商領域獲得了急劇膨脹的業(yè)務量。但是，這并不代表電商業(yè)務是物流企業(yè)的核心利潤來源，因為電商業(yè)務和傳統(tǒng)的物流業(yè)務有著非常大的區(qū)別。

首先，電商業(yè)務的利潤遠低于傳統(tǒng)的物流業(yè)務。

電商業(yè)務本質上是面向大眾客戶的B2C業(yè)務，但不管是和傳統(tǒng)的個人包裹快遞的C2C業(yè)務相比，還是和傳統(tǒng)的商業(yè)物流B2B相比，其單價和利潤都遠遠不如。在電商業(yè)務增長推動下，聯(lián)邦快遞2017財年二季度的收入同比增長4％(去除2016年收購TNT Express的影響)，從125億美元增加到130億美元，但利潤反倒下降了3.5％，從11.4億美元降低到11億美元。從創(chuàng)造利潤角度看，電商業(yè)務頗有雞肋的感覺。

其次，電商業(yè)務的要求往往比傳統(tǒng)物流快遞要高得多。

目前各個電商企業(yè)都在依靠快速且優(yōu)質的配送服務提高自身的競爭力，傳統(tǒng)的3個-5個工作日的標準配送服務早就被亞馬遜的Prime會員2日免費配送打得毫無競爭力。在爭奪新增的電商客戶時，亞馬遜和沃爾瑪爭相壓低免費配送的訂單門檻，今年從每單45美元一路打到每單25美元。在電商巨頭不斷降低免費配送門檻的背后，物流企業(yè)的配送服務價格相信也是一路走低。

為了加強客戶黏性提升客戶購物頻率并進一步拉動毛利率，電商企業(yè)開始大力擴展生鮮電商。因為生鮮商品對大多數(shù)客戶來說是每周采購的“剛需”，而且在良好的業(yè)務流程和品質管控下毛利率遠高于一般商品。但生鮮電商的配送又極為復雜，需要極為嚴格的保質期管理，需要特殊包裝+冷鏈配合，甚至還需要和客戶約定配送時間。

這些突破傳統(tǒng)物流配送的新需求讓傳統(tǒng)的物流公司無能為力。最終電商企業(yè)在生鮮領域不得不自建物流體系來滿足業(yè)務發(fā)展，比如亞馬遜的生鮮業(yè)務Amazon Fresh就是完全依托于自有的配送網(wǎng)絡展開的。

此外，零售的特點是業(yè)務量非常不均衡。在購物季短短一個月的業(yè)務量就有可能是全年平均業(yè)務量的幾倍甚至十幾倍。而電商零售業(yè)務的峰谷差異更大，在美國，購物季從11月中旬開始的“黑色星期五”直到圣誕結束，短短40天左右的訂單數(shù)可以達到全年訂單數(shù)的四分之一甚至更多。

2016年購物季，聯(lián)邦快遞和UPS分別雇傭了5萬名和9.5萬名臨時雇員以及大批的物流運輸器材甚至貨運飛機以應對洶涌而來的電商配送訂單。巨大的電商配送季節(jié)性峰谷差異給物流企業(yè)帶來了滅頂之災。在購物季，為了應對業(yè)務峰值儲備的物流配送運力無論如何也無法滿足暴漲的訂單狂潮。到了非購物季，儲備的物流配送運力又在空耗企業(yè)的運營成本。

正如中國的春運一樣，暴漲暴跌的業(yè)務需求變化只會把一個行業(yè)拖垮，并且這些劇烈變化的業(yè)務需求還只對應著極低的毛利率。

總的來看，電商企業(yè)和物流企業(yè)的合作并不是一個穩(wěn)定的結構，尤其是在行業(yè)巨頭之間。電商企業(yè)要追求端到端的業(yè)務流程掌控、和同行相比的毛利優(yōu)勢、業(yè)務峰值時的客戶體驗，勢必會打壓物流企業(yè)的核心價值。而物流企業(yè)在業(yè)務發(fā)展過程中，也會努力避免電商業(yè)務季節(jié)性的巨大差異對自身物流網(wǎng)絡的沖擊，避免低毛利業(yè)務對自身盈利能力的影響。

所以，一個成熟且有發(fā)展前景的物流服務企業(yè)，是不會把自己的命運完全寄托于純粹的電商物流配送業(yè)務。作為順豐這樣的物流服務巨頭，一定會希望把自己的服務標準化并打造端到端的物流服務能力，通過構建開放的電商物流服務平臺，提供類似于Fedex Fulfillment的一站式服務來取得自己在電商領域的話語權。

了解到這一點，對于順豐速運與阿里沖突時各個相關或不相關企業(yè)的站隊，我們就會心中有數(shù)。對于京東或者網(wǎng)易這些電商巨頭，它們現(xiàn)在支持順豐速運也只是基于這樣或者那樣的短期原因，未來電商企業(yè)和物流企業(yè)雙方在快速成長時一定會產生類似亞馬遜和聯(lián)邦快遞這樣的相愛相殺，如何競爭合作就看雙方領袖的戰(zhàn)略眼光了。

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