從拆大奔到奔馳大股東 李書(shū)福帶領(lǐng)吉利低調(diào)逆襲

（原標(biāo)題：從拆大奔到奔馳大股東，李書(shū)福帶領(lǐng)吉利低調(diào)完成逆襲）

“收購(gòu)狂人”李書(shū)福又干了票大的。

在遭遇多次婉拒之后，吉利默默完成了二級(jí)市場(chǎng)的逆襲。當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月23日，德國(guó)媒體放出重磅消息稱(chēng)，來(lái)自中國(guó)杭州的浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（下稱(chēng)“吉利集團(tuán)”）董事長(zhǎng)李書(shū)福已收購(gòu)著名車(chē)企戴姆勒股份公司（Daimler AG）9.69%的股份，共計(jì)1.036億股，市值近90億美元（約合570億元人民幣）。隨后，戴姆勒官網(wǎng)也就此發(fā)表聲明，表示歡迎新的長(zhǎng)期投資者，“樂(lè)見(jiàn)與李書(shū)福的合作”。

整個(gè)德國(guó)產(chǎn)業(yè)界都沸騰了——一家來(lái)自中國(guó)的企業(yè)，而且還是一家民營(yíng)企業(yè)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)從二級(jí)市場(chǎng)大量收購(gòu)第一輛汽車(chē)發(fā)明者創(chuàng)立的企業(yè)、梅賽德斯-奔馳汽車(chē)的母公司，并成為后者的第一大股東。當(dāng)?shù)匾幻襟w甚至以《吉利老板，從抄襲奔馳到收購(gòu)奔馳9%股份》為題，發(fā)表了一篇略帶醋味的報(bào)道。

不過(guò)，白手起家的李書(shū)福，可能也并不太會(huì)在意外媒“深扒”他對(duì)奔馳的迷戀，和以造奔馳這樣的車(chē)為目標(biāo)的歷史。

從模仿奔馳到買(mǎi)下奔馳

李書(shū)福第一次提出要造“奔馳車(chē)”是1996年夏天，當(dāng)時(shí)他正和現(xiàn)任吉利集團(tuán)總裁、CEO的安聰慧乘坐著奔馳車(chē)奔波在路上。這是一個(gè)非常大膽的想法。

雖然早在1994年4月，國(guó)務(wù)院公布了第一個(gè)《汽車(chē)工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》，首次提出鼓勵(lì)個(gè)人購(gòu)買(mǎi)小汽車(chē)，轎車(chē)市場(chǎng)的風(fēng)向從此前集中在公務(wù)和出租用車(chē)市場(chǎng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向私人市場(chǎng)，但那時(shí)候，汽車(chē)業(yè)并未向民營(yíng)資本開(kāi)放，連造摩托車(chē)都需要許可證。李書(shū)?！鞍刀汝悅}(cāng)”，以“代工”的方式進(jìn)軍摩托車(chē)行業(yè)，再悄悄布局汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。

20世紀(jì)60年代出生在浙江臺(tái)州農(nóng)村的李書(shū)福幾兄弟從小喜歡車(chē)，在家里的床底下，曾堆滿了用泥巴捏的“小包車(chē)”。所以，在李書(shū)?？孔呓执餅樗伺恼仗缘萌松谝煌敖?，繼而開(kāi)照相館、生產(chǎn)電冰箱、成立裝潢材料廠甚至還進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，在各個(gè)領(lǐng)域做足嘗試之后，他萌生了造車(chē)的念頭。

但是，一家完全沒(méi)有基礎(chǔ)的民營(yíng)汽車(chē)公司要造車(chē)，談何容易。模仿是其起步的第一課。“拆東西研究”也成了吉利人造車(chē)的第一步。李書(shū)福買(mǎi)了很多車(chē)拆掉學(xué)習(xí)，有紅旗、豐田、寶馬……甚至他的座駕——一輛新奔馳車(chē)，也被研究人員趁他出差的時(shí)候拆了。拆了裝，裝了拆，正是這種看上去很土的辦法，讓吉利搞出了第一款產(chǎn)品——有著紅旗車(chē)底盤(pán)和奔馳車(chē)外形的吉利一號(hào)。

不僅是外媒，這段歷史也一度讓業(yè)內(nèi)津津樂(lè)道。

李書(shū)福的戰(zhàn)略眼光和踏實(shí)、能干的執(zhí)行力，為業(yè)內(nèi)熟知。然而，造車(chē)是一門(mén)十足的技術(shù)活，在毫無(wú)造車(chē)技術(shù)基礎(chǔ)上起步的吉利汽車(chē)雖然憑借自身的實(shí)力在迅速崛起的消費(fèi)需求面前獲得了市場(chǎng)，豪情、美日、優(yōu)利歐等車(chē)型一度也曾在市場(chǎng)上走俏。但時(shí)間不長(zhǎng)，到2006年，由于產(chǎn)品批次出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，吉利的車(chē)有點(diǎn)賣(mài)不動(dòng)了。

一番探討之后，吉利決定轉(zhuǎn)型：從低端往中端走，從以價(jià)格優(yōu)勢(shì)走向技術(shù)領(lǐng)先。

轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)人物，李書(shū)福遍撒英雄帖，開(kāi)始大量尋覓國(guó)內(nèi)外汽車(chē)界享有聲譽(yù)的專(zhuān)家和技術(shù)人才，這些國(guó)際化的人才讓吉利的研發(fā)實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)都更上一層樓。

2010年吉利控股與福特汽車(chē)簽訂沃爾沃轎車(chē)公司最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議。（吉利集團(tuán)官網(wǎng)）

也正是在這一年，吉利的眼光投向了海外。2006年，吉利宣布進(jìn)駐英國(guó)錳銅控股，持有其19.97%的股份，后來(lái)英國(guó)錳銅遭遇金融危機(jī)，吉利并未放棄反而對(duì)其增資，按“零現(xiàn)金/零債務(wù)”模式以1104萬(wàn)英鎊收購(gòu)英國(guó)錳銅的業(yè)務(wù)與核心資產(chǎn)；2009年，吉利成功收購(gòu)澳大利亞的自動(dòng)變速器公司DSI；2010年，收購(gòu)瑞典沃爾沃汽車(chē)，完成汽車(chē)并購(gòu)史上一次“蛇吞象”的壯舉；去年，吉利拿下馬來(lái)西亞寶騰和路特斯汽車(chē)股權(quán)，還一舉收購(gòu)沃爾沃集團(tuán)8.2%的股權(quán)，并全資收購(gòu)了美國(guó)飛行車(chē)公司太力（Terrafugia）；2018年伊始，再度完成國(guó)內(nèi)汽車(chē)業(yè)內(nèi)單筆最大股權(quán)收購(gòu)，吉利從一家民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為國(guó)際化大汽車(chē)集團(tuán)。

6個(gè)月內(nèi)吃進(jìn)10%股份

“從地方民營(yíng)小企業(yè),成長(zhǎng)為全球汽車(chē)集團(tuán),得益于全方位整合國(guó)際資源、持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新、不斷轉(zhuǎn)型升級(jí),同樣也離不開(kāi)高效的決策、富有遠(yuǎn)見(jiàn)并具有可持續(xù)性的戰(zhàn)略?！崩顣?shū)福說(shuō)。

和很多本土車(chē)企一樣，通過(guò)海外并購(gòu)花錢(qián)買(mǎi)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身實(shí)力提升，是李書(shū)福一開(kāi)始的想法。但是，在汽車(chē)行業(yè)內(nèi)，海外并購(gòu)并不鮮見(jiàn)，能如吉利這般獲得成功者并不多見(jiàn)。

首先，從并購(gòu)次數(shù)和頻率來(lái)看，吉利集團(tuán)無(wú)疑是出手最多的企業(yè)；其次，吉利集團(tuán)每一次出手，基本上都“彈無(wú)虛發(fā)”。

收購(gòu)沃爾沃一案，到2010年正式完成收購(gòu)，吉利準(zhǔn)備了8年，李書(shū)福也等了8年。2002年，年輕的吉利剛剛拿到轎車(chē)許可證，在浙江臨海召開(kāi)的一次公司中層干部會(huì)議上，李書(shū)福突然說(shuō)了一句：“我們要去買(mǎi)沃爾沃，現(xiàn)在起就應(yīng)該做準(zhǔn)備了！”這句話可謂石破天驚，當(dāng)時(shí)的人員全蒙了。

沃爾沃汽車(chē)成立于1927年，是瑞典人最引以為傲的汽車(chē)公司，稱(chēng)之為“北歐公主”一點(diǎn)不為過(guò)。盡管在1999年，沃爾沃的轎車(chē)業(yè)務(wù)已被美國(guó)福特汽車(chē)公司收歸旗下，但吉利集團(tuán)想要收購(gòu)沃爾沃，被時(shí)人認(rèn)為是“狂妄”。

狂妄？時(shí)間證明并非如此。李書(shū)福不僅執(zhí)著，還善于分析和判斷，更具有執(zhí)行力。他認(rèn)為，由于福特汽車(chē)自身的財(cái)務(wù)壓力，賣(mài)掉沃爾沃是遲早的事。于是一方面蟄伏等待，一方面為并購(gòu)尋求人才，做充分準(zhǔn)備。

找合適的人做合適的事，在長(zhǎng)達(dá)幾年的準(zhǔn)備期中，他找來(lái)了曾參與吉利集團(tuán)收購(gòu)錳銅項(xiàng)目的核心成員張芃、英國(guó)石油公司（BP）中國(guó)參與投行業(yè)務(wù)的袁小林、菲亞特動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)前CEO沈暉等人參與戰(zhàn)略規(guī)劃乃至具體并購(gòu)過(guò)程。同時(shí)，李書(shū)福還爭(zhēng)取到了老牌投行法國(guó)洛希爾金融集團(tuán)的支持，這對(duì)這次并購(gòu)的成功至關(guān)重要。洛希爾銀行多年的顧問(wèn)漢斯·奧洛夫奧爾森曾在沃爾沃任職超過(guò)40年，并在福特完成對(duì)沃爾沃收購(gòu)的前五年擔(dān)任沃爾沃CEO，對(duì)福特和沃爾沃都非常熟悉。

當(dāng)2008年福特想要出售沃爾沃時(shí)，吉利已經(jīng)準(zhǔn)備好了。和此前收購(gòu)沃爾沃一樣，此次收購(gòu)戴姆勒股權(quán)，也無(wú)疑是充分調(diào)研、詳盡分析和果斷決策的結(jié)果。在這其中，找對(duì)的人以對(duì)的方式做對(duì)的事情，是吉利并購(gòu)能屢獲成功的關(guān)鍵。

此前有報(bào)道稱(chēng)，一開(kāi)始吉利集團(tuán)希望以收購(gòu)新股的方式收購(gòu)戴姆勒3%~5%股權(quán)，成為戴姆勒第三大股東。戴姆勒方面婉拒了吉利，原因是不希望股權(quán)被稀釋?zhuān)硎尽皻g迎吉利從二級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)入公司股票”。

李書(shū)福沒(méi)有放棄，而是找興業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)低調(diào)幫助其從二級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)進(jìn)，在短短6個(gè)月里，完成了9.69%的股權(quán)購(gòu)入。要知道，戴姆勒的股權(quán)十分分散，此前其第一大股東科威特股權(quán)基金也僅持有其6.8%的股份。在交易資金來(lái)源方面，吉利并未動(dòng)用境內(nèi)資金，而是遍尋合作方，最終兩大合作伙伴興業(yè)銀行和摩根士丹利分頭融資為吉利籌款，利息相當(dāng)于戴姆勒分紅，對(duì)吉利本身來(lái)說(shuō)并不會(huì)形成大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

戴姆勒股份公司半年來(lái)的股價(jià)走勢(shì)，目前股價(jià)為70.41歐元（來(lái)源：戴姆勒官網(wǎng)）

此次協(xié)助吉利制定收購(gòu)計(jì)劃的是摩根士丹利德國(guó)區(qū)前CEO德克·諾特海斯（Dirk Notheis）以及前中國(guó)區(qū)CEO。諾特海斯在德國(guó)人脈頗廣，與政府機(jī)構(gòu)關(guān)系密切。

回頭翻看李書(shū)福和吉利的每一次并購(gòu)，都是大膽起意、小心推論、充分準(zhǔn)備的結(jié)果。在這一過(guò)程中，吉利每一次并購(gòu)的合作伙伴和尋找的咨詢公司，在其中都起到至關(guān)重要的推動(dòng)作用。

不過(guò)，對(duì)于并購(gòu)來(lái)說(shuō)，買(mǎi)進(jìn)來(lái)容易，如何避免文化和理念沖突、獲取信任并最終形成價(jià)值協(xié)同，是最為關(guān)鍵的難題。從收購(gòu)沃爾沃的案例來(lái)看，吉利在上述領(lǐng)域獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)邏輯也讓它避免了能買(mǎi)進(jìn)但難以“吞下”的難題。李書(shū)福此前在接受第一財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，曾談及三個(gè)方面：本土化的企業(yè)管理模式、尊重以及創(chuàng)造多元、包容的企業(yè)文化氛圍，是他在收購(gòu)?fù)瓿珊笳虾瓦\(yùn)營(yíng)方面的心得。

在完成對(duì)沃爾沃的收購(gòu)之后，吉利選擇了“放虎歸山”，保持公司戰(zhàn)略的延續(xù)性和管理層的穩(wěn)定性，李書(shū)福將沃爾沃和吉利的關(guān)系比喻為“兄弟”。他說(shuō)，當(dāng)下沃爾沃有困難，我們要去幫助它。在完成收購(gòu)之后，吉利投了大量資金幫助沃爾沃恢復(fù)元?dú)?，而不干涉后者發(fā)展。

在此次完成對(duì)戴姆勒股權(quán)收購(gòu)之后，李書(shū)福又同樣承諾，不會(huì)干涉管理層的決定。

正是這種以尊重為基礎(chǔ)的友好協(xié)商，讓吉利從“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”中獲益匪淺。收購(gòu)澳大利亞的DSI，填補(bǔ)了吉利在大扭矩變速箱技術(shù)上的不足；收購(gòu)沃爾沃轎車(chē)公司的全部股權(quán)后，雙方在瑞典哥德堡成立了歐洲研發(fā)中心，共同致力于全新CMA中級(jí)車(chē)基礎(chǔ)模塊架構(gòu)的研發(fā)，未來(lái)雙方將基于這一共同的模塊化架構(gòu)進(jìn)行各自的產(chǎn)品研發(fā)，在資源上共享，但品牌和車(chē)型上保持獨(dú)立。這一合作方式，既節(jié)省資源又加快了車(chē)型推出周期。

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