美團IPO估值高達600億美元 網約車會不會拖后腿？

（原標題：美團IPO估值高達600億美元，自家的網約車會不會拖后腿？）

摘要： 美團打車的艱難，同樣也是滴滴外賣的艱難。而兩個跨界的打法都面臨一個問題——怎么樣才能創(chuàng)新出新的業(yè)態(tài)來。

美團點評終于要IPO了。

這下子，總叨叨著九敗一勝的王興，終于可以底氣十足地說這“一勝”了，至少是在當下的估值和上市后的市值上。

6月25日，美團點評披露了其向港交所遞交的招股說明書。據(jù)市場消息稱，美團點評的目標估值為600億美元（約4680億港元），預計集資60億美元（468億港元），最快10月掛牌。

盡管，美圖點評的財務數(shù)據(jù)并“不好看”。

招股書披露，2017年，美團點評實現(xiàn)收入339.28億元，年內虧損189.88億元，經調整EBITDA為虧損26.92億元。2016年，美團點評實現(xiàn)收入129.88億元，年內虧損57.95億元，經調整EBITDA為虧損49.98億元。

值得注意的是，除了美團點評收購的摩拜單車已產生虧損外，今年美團網約車司機的成本已經達到2.93億元。

而在前，美團點評CEO王興亦在一次活動中表示，對于包括北京等城市即將上線的打車業(yè)務，美團準備了10億美元（約63億人民幣），而且上不封頂。

似乎，目前的燒錢節(jié)奏還是個起手式，而此次IPO中，或許還會有大量的資金流入到這項美團新業(yè)務上。

遲到的美團網約車，能否有機會呢？

做外賣的美團和做網約車的滴滴，慪氣的結果是，雙方互相在對方有絕對優(yōu)勢的領地上，挑起了戰(zhàn)火，變成了業(yè)界的“笑話”。

就在前不久，滴滴外賣在南京上線，這里恰恰是去年2月，美團進軍打車的起點。

美團不甘示弱，隨即宣布上線打車墊付功能；而早前在無錫、南京開打的外賣和打車補貼大戰(zhàn)，則最終被有關部門叫停，無疾而終。

可這真的是個跨界的“笑話”嗎？尤其是最早挑起戰(zhàn)火，從去年就開始布局打車的美團來說，這個網約車遲到者，是否存在一點微乎其微的“贏面”？

這一波補貼，其實只是開場的威風鑼鼓

在很多外界觀感看來，美團打車似乎輸定了。

尤其是在4月下旬開始，美團打車旗下的司機們發(fā)現(xiàn)補貼變少了，媒體亦爆出部分司機接單量下降5成后，這種觀感就變得更加真實。

此時，距離美團打車高調登陸上海，且讓美團CEO王興興奮地喊出“首日突破15萬單，次天25萬單，第三天突破30萬”、“迅速地拿到上海三分之一的市場份額”的壯語，不過剛剛過去一個月而已。

其實，同樣的一幕，也在滴滴外賣身上上演，雙方似乎都形成了一種默契，即用補貼做個前戲，但不能持久。

無他，如果靠補貼開路的話，雙方都將進入以本傷人的血拼狀態(tài)，實則毫無意義。至于開場的時候，大家打個對臺，那本也是江湖規(guī)矩，意思意思，刷一個存在感的結果。

過江龍需要有個開場的威風鑼鼓、地頭蛇也要來一個針鋒相對的下馬威，如此而已。

過江龍有優(yōu)勢！美團還在找縫隙

對于美團打車，大多數(shù)負面的評價集中在“抄襲”二字。

墊付功能被指抄襲滴滴在2016年12月推出的功能；還需要司機手動催款的美團打車，被指比滴滴早在2016年就自動幫司機催款的技術落后了太遠；至于美團打車有許多的功能、不少的界面有“高仿”滴滴的嫌疑，則往往成為類似評論補刀的重點。

但這并不重要，或這時候這本就是后來者的題中應有之意。既然有前輩趟出了一條路，何必另辟蹊徑。

關鍵在于，后來的過江龍，盡管往往在市場份額上有太多難以追趕困擾?？捎幸稽c卻優(yōu)勢明顯：對于前輩因為積重難返、不易改進的軟肋，可以飽以老拳。

這本身就是顛覆式創(chuàng)新的套路活。只是，美團并沒有真正找到這樣的市場縫隙和軟肋。但這不妨礙其在船小好調頭的情況下，先封殺一些網約車的漏洞。

尤其是5·6空姐滴滴打車遇害案后，暴露出來的網約車巨大軟肋。美團打車立刻顯示出了自己過江龍的本色：美團打車整治“套牌車”專項“颶風行動”不斷升級，上海地區(qū)所有新注冊車輛和駕駛員，均需前往線下驗車點進行核驗；自5月30日起上線人臉識別比對系統(tǒng)，確保駕駛員和注冊人一致；此外，美團打車還在6月推出了“線下驗車、人臉識別、臨時抽檢”三大審核機制，對在網運營的車輛隨機進行審核。

但這樣的動作，畢竟還只是停留在固有網約車模式的漏洞封堵之上，美團想要真正在打車大戰(zhàn)中，別開生面，僅僅靠運營商的完善，遠遠不夠。

打車不一定要賺錢，美團卻必須要“粉轉”

美團打車的艱難，同樣也是滴滴外賣的艱難。而兩個跨界的打法都面臨一個問題——怎么樣才能創(chuàng)新出新的業(yè)態(tài)來。

美團的思路其實并不復雜，打車不是用來賺錢的，而是用來帶路的。

換言之，就是讓客戶進入到美團的閉環(huán)中，打車去酒店、飯店、景點以及更多，讓單一的場景變成一個連鎖的環(huán)節(jié)，也讓流量在美團的內循環(huán)中得到最大的轉換率。

這不是路人轉粉，而是粉轉，億級用戶的當量下，美團并不愁顧客，也不發(fā)愁自己已經輻射到O2O各種商業(yè)形態(tài)下的消費變現(xiàn)場景，它只是用來補完從一個場景切換到下一個場景之間，缺失的一部分。即各場景下的粉絲轉換率無縫對接。

相對而言，只是單獨進擊一個外賣的滴滴，在這種銜接中就單薄了許多，畢竟網約車送外賣這檔子事，多少成本和供應鏈上都還有點太過腦洞大開。

只是，這種把過去旅游景點的“一票暢玩”引入到自身商業(yè)鏈條上的方式，依然問題重重：

美團自身的O2O場景之間，并沒有真正的打通“一票制”，僅僅靠打車送美團其他業(yè)務的優(yōu)惠劵，本身又缺乏精準性，而近似過去在街頭派傳單；而往返于各消費場景下的專車接送模式，對于本身走價廉物美而非VIP尊享的美團來說，似乎也有點遠，何況現(xiàn)在加入美團的網約車，也還沒達到那種奢華的檔次……

整個鏈條的不暢通，也讓這種引流思維，在完美的構想下，多少流于形式，只是成為了先搶點布局的一種戰(zhàn)略“閑子”，高調出場后，就是悄悄地滲入其他城市，等待美團真正布局大展開，再出場做“敵后武工隊”。

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