拼多多：被嘲笑的逆襲者

年GMV過千億，京東用了10年，唯品會用了8年，淘寶用了5年，而拼多多只用了兩年3個月時間。在媒體報道中，這句話已經(jīng)成為拼多多的標配，但這種表述終究是模糊的。

北京時間6月30日早間，拼多多向SEC提交的招股書正式被披露，各類詳盡數(shù)據(jù)的首次公開，掀開了拼多多神秘的面紗，終于讓世人一睹這家新晉超級獨角獸的風采。

一、透過招股書，看數(shù)據(jù)維度下的拼多多

三年未滿，最快實現(xiàn)千億GMV的電商平臺，且運營效率極高。

截至2017年底，拼多多總下單數(shù)43億單，GMV為1412億元；2018年Q1，GMV達662億，總訂單量達17億單。

營收方面，拼多多2016年、2017年營收分別為5.05億元、17.44億元，2018年Q1營收13.85億元，較2017年同期3700萬元，增長37倍。

拼多多在2016年和2017年分別發(fā)生2.92億元人民幣和5.25億元人民幣凈虧損，而受大幅擴張市場需要，在2018年Q1的銷售與市場支出達到12.17億元，平臺單季發(fā)生2.01億元人民幣凈虧損。

這意味著截至2018年Q1，拼多多在實現(xiàn)千億GMV的背景下，累計虧損（含期權(quán)支出）僅為13.12億元人民幣，運營效率極高。

用戶量高速增長勢頭不減，Q1單季用戶凈增5000萬。

2018年Q1年活躍用戶達到2.95億，相較2017年全年2.45億，單季增長5000萬。

獨立應用端上，截至2018年3月31日的12個月里，月活超過1億人，2017年全年，月均活躍用戶為0.65億。

人效高，現(xiàn)金儲備充裕，核心創(chuàng)始團隊對公司發(fā)展擁有絕對掌控力。

截至2017年12月31日，拼多多公司共有1159名員工，平均年齡僅26歲。人均支撐370萬個訂單、1.2億GMV、20萬消費者

截至2018年Q1，平臺持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物約86.34億元，現(xiàn)金流較為健康

而據(jù)美國SEC網(wǎng)站招股書披露，創(chuàng)始人兼CEO黃崢在拼多多所占股比為50.7%，對公司擁有絕對控制權(quán)，其也承諾本次發(fā)行后將捐出個人2.3%股份成立私人慈善基金。騰訊為二股東，持有18.5%股份，高榕持股10.1%，紅杉持股7.4%。

同時，招股書也披露，陸奇出任拼多多獨立董事，其在人工智能領域的豐富經(jīng)驗，將進一步提振平臺發(fā)展信心。

二、拼多多，“拼”字當先，允多允精

此前在采訪中，黃崢認為：在帝國式競爭下，應該學會錯位競爭。首創(chuàng)“拼單”模式的拼多多將自己定位為一家高速增長的“新電商”平臺，旨在為買家提供“物美價廉的商品和充滿樂趣的互動式購物體驗”。

前端以社交拼團等游戲化的互動方式，充分挖掘了微信生態(tài)紅利，以極低的成本收獲了近3億的增量用戶。

在致股東的公開信中，黃崢提到：“拼”還會演變出各種版本，我們也期待在未來開創(chuàng)出完全不一樣的用戶場景和正如今天開創(chuàng)了“拼”一樣。

而“拼”，則是過去三年內(nèi)，拼多多為電商貢獻的全新購物理念和體驗。拼團模式將游戲運營邏輯植入平臺的分享、紅包派發(fā)、抽獎拉新等活動當中，并在社交黏度極強的微信生態(tài)中一觸即燃，透過社群裂變觸發(fā)著持久而無限的熱情，使其以極低的成本觸達了以淘寶為主的傳統(tǒng)電商未曾覆蓋的近5億下沉人群。

皓哥此前多次提到其獲客成本低，至于低到何種程度，這次透過招股書終于可以一看端倪。2016-2017年，拼多多的銷售與市場成本約15.13億元，對應的年度活躍用戶為2.45億人，兩者相除后，可知其成本僅約6元/人，相比傳統(tǒng)電商近200元/人，效率顯著提升。

后端深得Costco的爆款低價精髓，并基于大數(shù)據(jù)與人工智能，精準洞察用戶偏好，提供其個性化且物美價廉的商品。

“拼”，除了能夠帶來新穎的互動體驗，還能提升后端供應鏈的效率和質(zhì)量。在拼團模式下，平臺快速聚集用戶需求，借助用戶的自發(fā)篩選，在買賣雙方之間實現(xiàn)大規(guī)模的多對多匹配，反向引導廠家定制化生產(chǎn)，通過減少中間環(huán)節(jié)，并精選各大品類SKU，為用戶打造低價爆款。

新模式下，擁有規(guī)模化生產(chǎn)、但不具備品牌或設計溢價的大工廠將如魚得水，紙巾是一例，農(nóng)產(chǎn)品也是。拼團模式實現(xiàn)了不同品質(zhì)、種類和數(shù)量的小規(guī)模農(nóng)業(yè)產(chǎn)物的半定制批量處理，通過農(nóng)莊與用戶的高效匹配，提升了國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸、流通的效率，降低了冗余成本，社會價值也自然得到肯定。

此外，基于大數(shù)據(jù)與人工智能，拼多多也將在群聊、朋友圈之外開辟新戰(zhàn)場，更加精準洞察消費者偏好和潛在銷量，繼續(xù)優(yōu)化整個供應鏈。其不僅能夠為消費者提供個性化商品推薦，還能為商戶提供實際需求預測，從而幫助他們實現(xiàn)更好的庫存管理和更高的運營效率，以便更好地滿足消費者個性化需求。

三、潛行之下，邁出雄關

盡管低調(diào)潛行的拼多多，一出山便已是龐然大物，但包括拼多多在內(nèi)的整個市場都有著清醒的認知，平臺仍處于早期階段，如何凈化生態(tài)、升級供應鏈，實現(xiàn)差異化，已是其將要邁過的雄關。

首先，我們必須深刻理解下拼多多崛起的根本邏輯。在商品供給過剩的當下，拼多多以社交分享+極致爆款的方式，高效地實現(xiàn)了商品基于“人”社交分享，反向推薦給用戶，相比傳統(tǒng)電商的搜索模式，在體驗與效率上均有提升。

正如黃崢所言，拼多多是人的邏輯，我們通過拼團了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物。

在微信強社交和易于分享的機制下，拼多多能基于朋友之間熟悉彼此的消費需求和偏好的現(xiàn)實，通過朋友的把關和信用背書，高效地實現(xiàn)了商品信息分發(fā)。在商品供給過剩的當下，其無形中觸動了那根“信息（商品）”反向找人的時代之弦，因此在體驗和效率上的提升上，走到了趨勢前沿。

而在大數(shù)據(jù)、AI蔚然成風下，機器分發(fā)已是趨勢，拼多多也在為此摩拳擦掌。例如，在拼多多APP中，搜索僅設定為一個微小的場景，也不設購物車。形象地說，未來其或?qū)⒊蔀殡娚填I域里的“今日頭條”，而商品流的分發(fā)方式也將敏銳地抓住潛在的上升空間。

其次，以“拼”聚集流量后，下階段如何升級供應鏈，從五環(huán)外到五環(huán)內(nèi)的躍升將是關鍵戰(zhàn)役。

基于海量的用戶基數(shù)，拼多多需要從用戶擴張逐步轉(zhuǎn)向深耕用戶，從中低端市場走向中高端市場，沉淀一批高品質(zhì)訴求的用戶。而這其中，能否實現(xiàn)用戶、供應鏈的雙向升級，十分重要，也十分考驗平臺的運營能力。

以上海著名的中低端服裝批發(fā)市場七浦路為例，LV等奢侈品牌若入駐其中，不僅拉低品牌形象，也幾乎不存在自己的目標用戶。循此邏輯，拼多多若要升級供應鏈，需要完善平臺治理，提升平臺信任度，培養(yǎng)能夠接受高客單價產(chǎn)品的細分客群，并且基于AI的精準分發(fā)，尋找到匹配優(yōu)質(zhì)供給的中高端消費人群，從而反向吸引更多優(yōu)質(zhì)品牌入駐，并吸引更多的優(yōu)質(zhì)用戶，形成良性循環(huán)。而這事關平臺的未來成敗。

最后，用更長期的視角看，拼多多的愿景與差異化是成為“Costco”和“迪士尼”（即集物美價廉產(chǎn)品和娛樂為一體）的結(jié)合體，這也意味著其有望在阿里京東的電商主戰(zhàn)場殺出一條血路。

場景革命，這是拼多多差異化競爭策略之一。電商出現(xiàn)之后，一直是實體店的比照對象。然而，放眼目前的電商平臺，幾乎沒有一家能夠滿足商場逛街時所產(chǎn)生的愉悅和快感。而平臺不僅高效地完成信息匹配，還模擬著整個商場空間里臨場購物熱情，并試圖調(diào)整整個空間，增加體驗開心度。

玩法創(chuàng)新，則是拼多多另一個差異化競爭策略。帶來“物美價廉的商品和充滿樂趣的互動式購物體驗”是拼多多的詩與遠方，而在“多樂趣”上，其可以復用團隊在游戲開發(fā)上的經(jīng)驗，在拼團之外，將積分、等級等成熟游戲玩法與電商深度融合，拓展電商購物的樂趣空間。

在以阿里京東為高地的電商行業(yè)逆戰(zhàn)中，拼多多已通過另辟蹊徑輕取行業(yè)第三極，差異化競爭思維或?qū)⒅鋸澋莱嚒?/p>

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四、結(jié)語

風物長宜放眼量，看不清新物種何去何從的時候，不妨讓子彈飛一會兒。蘋果手機問世時，曾遭受質(zhì)疑，然而如今卻坐擁全球手機市場八成利潤。

而在微信互聯(lián)網(wǎng)紅利和消費升級的新趨勢下，拼多多集社交和電商兩大磁場于一身，在物美價廉和豐富樂趣的雙漩渦中，發(fā)現(xiàn)了讓人既興奮又未知的新大陸。如此來看，300億美元或許只是一道開胃菜，其將另有一片海闊天空。

撰文 | 錢皓，陳國國亦有貢獻

排版 | 千亦

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