云從科技周曦內(nèi)部講話曝光：重構(gòu)組織 奔跑前進

作者：周曦

來源：云從科技內(nèi)部公開信2018年8月1日

2018年，云從科技的消息不少，作為中國人工智能“國家隊”，云從需要不斷適應(yīng)劇烈變化的市場環(huán)境，因此它的戰(zhàn)略部署顯得尤為必要。在面對不同競爭對手，特別是強勢的外資人工智能企業(yè)與國外投資機構(gòu)時，作為一家中國的公司，該怎樣調(diào)整組織和戰(zhàn)略，周曦最近在云從的一次內(nèi)部公開信中，提供了非常深入的思考和建議，頗值一讀，特此推薦。

以下為公開信內(nèi)容：

2015年3月成立公司之初，我們對云從到底會走到哪里，沒有那么清晰，也沒有思考那么遠，但是我們立志于：成為一家偉大的AI公司，用人工智能改變我們生活的方方面面，定義智慧生活，這是我們的愿景。這期間，我們經(jīng)歷了很多的挫折，也克服了很多的問題，在發(fā)展中不斷地改變，在眾多云從人的努力下，成為了今天在人工智能科技領(lǐng)域中有一席之地的云從科技。

在人工智能上升到國家戰(zhàn)略后，整個產(chǎn)業(yè)界達到了從未有的欣欣向榮，有了這么好的大背景，云從也得到了迅猛的發(fā)展。從2015年底的80人，到2017年底達到了400人，一直到現(xiàn)在的超過1000位云從人，尤其是這半年，有很多新的云從人加入到這個團隊。

我開心但也很擔(dān)心，肩上的責(zé)任更大了，沒有之前輕松的“錯了不怕，大不了重頭來過“的想法。因為這個團隊的每一位，都懷揣著不同的期待，期待和云從一起成長和發(fā)展。

秉承艱苦奮斗打大仗、打硬仗

我覺得，比總結(jié)我們的成績更有意義的事情，是反思和總結(jié)我們的不足。只有堅持反思，不斷跳出舒適區(qū)域，云從才有可能不斷成長。每天都會看到或者聽到公司有這樣那樣的問題，很多現(xiàn)象都讓我非常擔(dān)心，不管是從思想層面還是能力層面，都需要我們認真反思，認真檢討：

1、整個市場對人工智能充滿期待，但是我們?nèi)匀皇且粋€初創(chuàng)公司，3歲的云從還需要努力成長。我們是在做產(chǎn)業(yè)，不是在做實驗，我們處于的商業(yè)環(huán)境的本質(zhì)并沒有變化，四周仍然群狼林立，充滿危機，完全沒有任何值得自滿的資本，我們必須要秉承艱苦奮斗的精神，不能辜負市場給我們的期待;

2、整個前臺隊伍要有能力打大仗、打硬仗，不在行業(yè)里深耕，做出創(chuàng)新的東西，打勝一些大仗，就不能算是一個合格的人工智能公司;我們的中臺要抓緊時間練內(nèi)功，不把中臺做強，沒有扎實的內(nèi)功，只是徒有其表，在行業(yè)做得了創(chuàng)新贏不了未來，只能給巨頭們當(dāng)炮灰。

重構(gòu)組織 賦能全員

如何達成這個目標，通過不斷地和各條線管理層的反復(fù)溝通、策論，明確了如下方向：

一、重構(gòu)組織：

重構(gòu)組織，不是簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是根據(jù)戰(zhàn)略方向，進行組織架構(gòu)的優(yōu)化，下半年重點關(guān)注幾個方面：

1.按照產(chǎn)品進行業(yè)務(wù)單元(Business Unit)的設(shè)置，為打造偉大的產(chǎn)品，允許閉環(huán)的小團隊快速發(fā)展。

在高速發(fā)展的環(huán)境中，能夠獲得成功的高科技企業(yè)絕大部分是產(chǎn)品型公司。只有建立在產(chǎn)品化基礎(chǔ)上的運營模式才能最大限度的利用云從的技術(shù)優(yōu)勢，快速全面掌握行業(yè)。也只有開發(fā)出真正的滿足客戶需求的產(chǎn)品，才算真正夯實了云從的技術(shù)基礎(chǔ)，提供讓各行業(yè)，各場景放心的方方面面的智能化服務(wù)。

因此，在未來，云從會根據(jù)行業(yè)的不同，建立產(chǎn)品簇群，根據(jù)團隊能力的不同，資源整合，建立不同大小的產(chǎn)品線組織，負責(zé)產(chǎn)品從市場分析到設(shè)計開發(fā)的全過程管理。

為此原有的研發(fā)部門的各產(chǎn)品研發(fā)組將被并入對應(yīng)目前明確的三大產(chǎn)品線：金融產(chǎn)品線，安防產(chǎn)品線，創(chuàng)新產(chǎn)品線。

產(chǎn)品線將獨立運營，選取最能滿足市場需求的產(chǎn)品方向，大量投入資源，開發(fā)出標準化的產(chǎn)品，以滿足市場營銷的需要。

2. 激活組織，讓戰(zhàn)斗在第一線的人指揮戰(zhàn)斗，不同行業(yè)用不同的戰(zhàn)斗模式。

在上一次的營銷管理會議之后，我們進行過一次全員的溝通，很多處于銷售第一線的同事都提出，我們內(nèi)部除了產(chǎn)品還不夠穩(wěn)健外，內(nèi)部的決策機制比較遲緩，一刀切的模式，導(dǎo)致不能快速響應(yīng)客戶的需求，也不能快速了解行業(yè)的需求，容易閉門造車。我非常認同這個說法。

具體策略上，公司將進一步整合大客戶和行業(yè)部，在銀行業(yè)總行入圍模式的背景下，這將有助于進一步增強銷售團隊的效率。安防方面，具備銷售實力的高級管理人員都將下沉到一線，劃分片區(qū)，行業(yè)部指導(dǎo)區(qū)域的功能由各直管團隊負責(zé)，部委頂層設(shè)計與戰(zhàn)區(qū)聯(lián)動由大客戶部承接，形成解決方案的功能則由新創(chuàng)立的安防產(chǎn)品線承接。創(chuàng)新行業(yè)將繼續(xù)完善已經(jīng)開拓的行業(yè)，并將不斷向區(qū)域拓展。因此會與區(qū)域銷售團隊產(chǎn)生更多的合作。

3. 夯實資源平臺，打造穩(wěn)健可靠的中后臺，解決前線的糧草問題。

兵馬未動，糧草先行。2018年下半年，穩(wěn)扎穩(wěn)打，夯實平臺，是我們的重中之重。穩(wěn)定的技術(shù)研究平臺;可擴展的大數(shù)據(jù)平臺;快速響應(yīng)的交付平臺;滿足自研的供應(yīng)鏈平臺;高度匹配的市場公關(guān)平臺;5大支柱體系必須搭建資源池和蓄水池的作用，為前線服務(wù)。

近期會先將原研發(fā)部門下屬的能力引擎組將與研究院合并，致力于基礎(chǔ)算法的研究，并為各大產(chǎn)品線提供底層算法模塊作為穩(wěn)定的技術(shù)研究平臺。原研發(fā)部門下屬的基礎(chǔ)平臺組將與大數(shù)據(jù)平臺合并，繼續(xù)為公司提供可擴展的大數(shù)據(jù)平臺。其他支柱也將陸續(xù)加強支撐能力。

二、賦能全員

賦能是什么，賦能就是通過授權(quán)，賦予能力，為BU創(chuàng)造良好的經(jīng)營與管理環(huán)境，簡化決策鏈、提升管理效率。

1. 在紅線范圍內(nèi)真正有效的授權(quán)，而不是簡單的人事任命，先從銷售體系開始，然后推行到產(chǎn)品線、到中臺，到后臺

我們學(xué)習(xí)的華為帶頭人任正非任總說過“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。因此我們會根據(jù)BU的不同，真正激發(fā)前線的組織。

首先我們會通過目標體系，預(yù)算體系，把一些決策放到行業(yè)銷售，在銷售體系實施預(yù)算和經(jīng)營管理下放。實現(xiàn)能者多勞，能者上，不能者下的模式。

2. 建立賦能體系：

云從的高速發(fā)展不可避免地帶來很多問題。部門分工不明確，缺乏標準工作流程，很多中層管理者和老同事一直都忙于解決問題，忙于做事。但是如何正確的做事，和做正確的事，干得多錯得多，獎勵和問責(zé)都沒有能夠有效實施，部門墻、壁壘等正成為我們發(fā)展的瓶頸。這不光會拖慢我們的工作進度，還會隱藏巨大的風(fēng)險。

在有效授權(quán)體系的原則下，公司要求人力資源、財務(wù)以及運管部門更專注得為大家提供更專業(yè)的服務(wù)和管理兩大職能，在公司管理框架和部門職責(zé)確定以后，優(yōu)化組織提升，培養(yǎng)內(nèi)部人才，通過經(jīng)營管理建立賦能體系，將成為長期的改善目標。

接下來8月召開的半年度會，所有的職能體系的同事會向業(yè)務(wù)團隊和管理層述職，向大家承諾未來的賦能體系，這個機制，今后會通過季度會議的形式不斷更新。

各位，我們正處在一個變革的過程中。不斷清晰的業(yè)務(wù)方向，新的組織結(jié)構(gòu)，新的工作方式都需要不斷摸索和磨合。希望云從人能夠團結(jié)一心，不停地嘗試，保持危機意識，共同努力將云從帶上新的高峰。

有太多想和各位分享，所有的核心只有一個：

讓我們保持初心，順應(yīng)時代，奔跑前進，擁抱變化、不懼無畏！

為我們是云從人而驕傲！

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