張瑞敏式顛覆:無交互不海爾

“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。”海爾的“三化”改革已經毫無疑問地成為了2014年中國制造業(yè)轉型的首例大事件。

當下，不論是蘇寧的“云商模式”轉型，長虹的“家庭互聯網”轉型抑或是華為的“創(chuàng)新基因”改造等，都是在技術變革、行業(yè)演進的大背景下的積極應對之道。正如凱文-凱利所說：“在這場互聯網革命中，傳統(tǒng)制造企業(yè)必須敢于走下巔峰，進入谷底，尋找重生的路徑。” 它可能意味著風險、失敗、死亡……但卻是必須選擇的路徑。“只有退化至與眾不同，企業(yè)才能獲得新生。”

從本期開始，《中國經營報》將持續(xù)關注在轉型中積極求索的公司，研究在技術變革下的企業(yè)創(chuàng)新之道。我們希望與企業(yè)一同創(chuàng)新共進，在思考中尋求重生的機會。

一封郵件引發(fā)了一場行業(yè)“爭端”

“海爾來信，她不和雜志硬廣做朋友了。”2014年1月21日，《南都娛樂周刊》總編輯陳朝華發(fā)出微博，并貼出一張海爾的郵件截圖。郵件稱“由于我集團戰(zhàn)略調整，海爾及卡薩帝品牌雜志硬廣廣告媒體業(yè)務不再發(fā)生。”

此消息一出，立即在媒體圈引起軒然大波。進而引發(fā)一些媒體的對抗性交峰。“海爾是什么廣告都不投嗎？雜志占不了多少份額”“建議把‘不投雜志’作為海爾微信頭像”……

隨即，海爾集團官方即在微信中回復：“這里存在誤解，海爾不是停止雜志硬廣轉投新媒體。而是停止傳統(tǒng)的單向傳播的投放，轉型多對多即時優(yōu)化的交互。”

而所謂的“多對多即時優(yōu)化的交互”,據《中國經營報》記者通過海爾內部了解，即指從2013年以來，海爾啟動的一場“互聯網化”的系統(tǒng)變革，而“零硬廣”僅僅是海爾體系改造的一種表現而已。

無交互，不海爾。海爾董事局主席張瑞敏稱：“在海爾，無價值交互平臺的交易都不應該存在。”

小微化改造，海爾“利共體”進行時

曲桂楠，海爾凈水機利共體負責人，2013年8月，在海爾的這場內部變革中，曲桂楠通過競聘成為了海爾集團幾百個利共體（編者注：利共體，即海爾內部的項目經營體，是海爾的獨立經營創(chuàng)業(yè)型組織）項目的負責人之一。

“以前海爾凈水產業(yè)是圍繞著產品轉，為了賣凈水機而 賣凈水機，但是誰需要這些產品，需要什么樣的產品，并沒考慮清楚?，F在，通過線上線下交互，建立各方利益的生態(tài)圈，發(fā)掘用戶的興趣點和興奮點。更有利于我們精準地進行服務和銷售。”曲桂楠表示，2013年初，他曾向海爾集團層面承諾完成1.5億元年度銷售目標，而截至2013年1至10月銷售數據，其已經實際完成1.2億元銷售，目標完成率106%.2013年預計完成銷售1.7億元，目標完成率113%.

“改變體現在兩個方面：一是線上，通過海爾水交互平臺網站日常水質話題討論，比如水的現狀是什么、怎么喝水才健康等，吸引用戶關注，根據水質特點，提供個性化定制產品。二是在線下，通過凈水服務人員上門檢測水質，根據用戶實際水質給出方案，結合微博、微信等新媒體和電子郵件，找到有需求的用戶群。”曲桂楠稱，自2013年9月23日，水交互平臺正式上線以來，海爾凈水交互平臺的用戶流量已經從原來的2萬實現10倍速增長。

實際上，凈水機利共體僅僅是海爾體系改革的一個縮影。據記者了解，從2013年，大力推行企業(yè)互聯網化改革至今，海爾內部已經形成幾百個利共體和96個小微在線項目（即利共體下面的孵化項目組織）。

而作為海爾系統(tǒng)改革的總設計師，張瑞敏則把它形容為3個詞：“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。”

打破堡壘，建立并聯生態(tài)圈

不可否認，作為傳統(tǒng)家電行業(yè)的領軍企業(yè)，海爾正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

2013年，白電市場呈現出高開低收的現象。根據中怡康的預測數據顯示，2014年冰箱銷量或將同比下降2.0%,洗衣機銷量預計同比下降1.8%.更重要的是，新型互聯網企業(yè)的大量殺入已經對傳統(tǒng)家電企業(yè)形成巨大沖擊，比如小米、樂視，以互聯網化的運作方式推出超低價電視。通過 “平臺+內容+終端+應用”的全新生態(tài)模式，打造出跨界產業(yè)鏈。

對于海爾來講，如何利用互聯網思維改造傳統(tǒng)管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發(fā)員工活力并不斷創(chuàng)新生產？成為必須思考的問題。

2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉變。由原來以廠商為中心的、大規(guī)模生產的B2C模式，轉變?yōu)橐韵M者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。此后，張瑞敏又提出“人單合一”戰(zhàn)略，其本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

2014年1月16日，在海爾內部年會，即“2014互聯網創(chuàng)新大會”上，張瑞敏強調，當下的企業(yè)必須接受互聯網思維的改造。

而所謂的企業(yè)互聯網思維，就是指企業(yè)的平臺化發(fā)展。“原來企業(yè)追求的是規(guī)模和范圍，現在企業(yè)自身就是一個平臺。企業(yè)平臺化的宗旨是要提高用戶體驗，也即是用戶個性化。而對于員工來講，其平臺價值體現就是要創(chuàng)客化。這樣一個邏輯遞進關系，也正對應了海爾2013年提出的‘三化改革'.”

現代管理之父德魯克說，“互聯網消除了距離，這是它對各行業(yè)產生的最大影響。”那么，零距離、網絡化對企業(yè)來講又意味什么？

“原來企業(yè)就像一個個堡壘，現在網絡化讓企業(yè)沒有了邊界，這是最重要的改變。”張瑞敏認為，以往企業(yè)對內面對的是員工，對外面對的是用戶。企業(yè)和用戶之間處于信息不對稱的狀態(tài)，企業(yè)千方百計地通過廣告讓用戶知道并購買產品，因為信息壟斷權在企業(yè)手里。“但是現在，用戶得到的信息比企業(yè)還多，用戶可能知道全世界產品的情況，企業(yè)卻不一定知道。所以，你沒法僅僅通過廣告讓用戶相信你。”

對內也是如此，“過去企業(yè)對員工采取的是控制管理，企業(yè)有一個模式和規(guī)范，員工就按照這個模式來執(zhí)行。但現在員工知道信息比你更快，特別是對于用戶，他是第一時間知道用戶需求的。因此，我們需要讓員工擁有自主權，發(fā)揮自身的創(chuàng)造力。”張瑞敏認為。

曲桂楠很愿意被外界評價為海爾改革的“實踐性人物”.在開展水交互平臺前，海爾的水交互產品，一直賣得不好，但在變身交互平臺后銷售卻取得了較大改善。 “品牌多樣化，用戶來自全國，在這里進行交互，你實際可以把平臺變?yōu)樯鷳B(tài)圈。”

“傳統(tǒng)經營模式下，企業(yè)是為自己的產品找用戶，現在則是為用戶找適合他的產品。這是本質不同，凈水交互平臺未來如何發(fā)展，仍需要更好地研究。”張瑞敏說。

三個不應該，2014海爾再進化

“沒有建造生態(tài)圈的利共體都不應該存在。” “沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產。”“不是創(chuàng)客的員工都不應該存在。”在2014年的海爾戰(zhàn)略規(guī)劃中，張瑞敏明確給出三個不應該。對于體系內部而言，這將意味著更大的調整。

談到生態(tài)圈問題，張瑞敏認為，“就像一盆盆景，表面看起來不錯，但是它長不大。原因在于這個盆限制了它，它需要有人給它澆水、施肥、剪枝，一切依賴于別人，如果把盆砸碎，放到田地里面去，他能否禁得住風雨？很難說。”

據記者了解，當下海爾內部還存在很多“不開放”的利共體，他們沒有建立生態(tài)圈，下一步很可能會被淘汰，“特別是像冰箱、洗衣機等原來基礎好的利共體，如何進一步放開，讓全球最好資源進來，就是他們面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。”張瑞敏說。

未來是否是開放的，海爾的評價標準有兩個：一是，能否資源無障礙進入，比如冰箱、洗衣機利共體，目前基礎不錯，但要看你使用的資源是否是全球最好的，如果不是，那一定說明有障礙，障礙的原因是，你不夠開放；二是，所有進來的利益攸關方必須實現利益最大化，這樣才能形成動態(tài)的資源最優(yōu)化配置。

至于用戶全流程體驗。正如《決勝移動終端》一書中所說--消費者擁有了指尖上的權力。移動互聯網時代，消費者不是去購物，而是在購物。所謂去購物是指消費者到哪個地方購物，而“在購物”則是說，我在車上、在家里、在吃飯時，在任何時候都可以購物。

“消費者擁有這樣的權力，但企業(yè)卻沒有，那么，企業(yè)如何讓消費者得到最好的體驗？”張瑞敏認為，企業(yè)必須建立全流程的用戶體驗，也就是說每時每刻企業(yè)都要和用戶接觸。“’粉絲‘不是永恒的。今天爆漲，明天可能一個都沒有。他和你沒什么感情，關鍵是看你對他的體驗滿足得如何，創(chuàng)造得如何。”

海爾認為，互聯網時代的特性可以在天樽空調上得到體現。天樽空調以單品近2萬元的售價入駐電商，并在2013年12月26日創(chuàng)造了1228套的銷量奇跡。據海爾介紹，在天樽前期的設計交互中，有67萬網友獻計獻策。而這款空調也可以實現用手機、PAD等移動終端遠程控制，并時時獲取空氣質量信息。

“2013年，海爾還是有很多產品通過打廣告來傳播的，2014年我認為，硬廣告一個都不應該做，如果做硬廣就說明，你還是和用戶有距離。正確的方式是，與用戶在互聯網上進行交互，通過服務讓他留在你的平臺上。”張瑞敏說。

而對于張瑞敏所提的“零硬廣”策略，海爾2014年也必將面臨三重挑戰(zhàn)：

一是平臺交互能否真正實現價值交互；

二是交互效果企業(yè)能否快速響應，并做出及時調整；

三是交互產品是否是最優(yōu)化產品。

正如一位業(yè)內人士所說：互聯網思維、交互化生存是在僵化的傳統(tǒng)銷售思維層面，增加了一層情感紐帶，但能否“栓住”用戶的心，關鍵還是看企業(yè)的產品是否優(yōu)質。 

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