在中國電信2016年度“雙領先地市公司”預評結果中，甘肅蘭州、酒泉、張掖、定西、慶陽5家分公司上榜，甘肅公司各項指標也位居集團前列。據2016年年初的數據，甘肅居民人均可支配收入全國倒數第一，消費品零售總額倒數第五。在一個需求并不“寬裕”的市場上，甘肅公司取得了優(yōu)秀的發(fā)展業(yè)績。
中國電信甘肅公司的超常規(guī)發(fā)展，是如何發(fā)生的？
勤學
從2010年開始，甘肅公司在不同階段，集中開展過形式內容各不相同的四次“學習活動”。
第一次是2011~2012年的“內學張掖、外學青海”。張掖分公司2011年光網覆蓋99%以上城市新建區(qū)域和 90%以上行政村；發(fā)展模式從“送手機”轉向“賣手機”，社會渠道發(fā)展超過70%。青海公司“一切以市場份額為中心”，2011年收入增幅全集團第一。在這次學習的同時，公司還召開了農村渠道建設現場會，由此，甘肅公司發(fā)展模式和渠道體系進入全面重構。
第二次是2013年的“學習河北”。河北公司的特色是市場化的導向、民營化的思維和寬帶差異化發(fā)展策略，以及不拘一格的用人機制和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制。緊隨其后的，是2014年第二季度的“學習寧夏”，重點是對寧夏公司固原、西吉、中衛(wèi)等市縣分公司，從跳出自身看市場、 設定挑戰(zhàn)性目標、實現規(guī)模發(fā)展和快速增長層面進行對標剖析。伴隨這兩次學習，甘肅公司支局劃小承包拉開大幕，強縣強支局、東部崛起、西部提值等措施相繼出臺，甘肅公司經營體系得以全面重建。
第四次是2016年5月，甘肅公司黨組指出，石家莊分公司的很多做法與甘肅公司相同，其“持之以恒抓落實、不折不扣抓執(zhí)行”的精神也是全省電信五年持續(xù)發(fā)展的核心動力，號召全省“再學河北”……9月，平涼會議召開，劃小承包由“包收入”遞進到“包收入、包市場、包份額”，轉型3.0全面落地。
苦練
持續(xù)不斷的學習為甘肅公司植入的，是六年始終如一的堅持：以改革的手段促發(fā)展，以發(fā)展的手段解難題。落實到工作層面，甘肅公司總結了三句話：“不等不靠自己干，苦干實干自己干”“真信真會真干”“釘釘子精神”，而伴隨著每一輪的學習動員和改革創(chuàng)新，則是扎扎實實的內功修煉。
2010年，甘肅公司推動政企渠道創(chuàng)新，全省優(yōu)選精兵強將50多人組成政企客戶經理團隊，成立六個行業(yè)中心貫穿全省、縱向營銷。與此同時，省市州公司從一把手到分管領導、中層管理干部，全面與各政企行業(yè)中心組團，與客戶經理結對，并掛鉤考核，全面進行客戶營銷。堅持兩年多，政企客戶經理“人人有項目（簽約）、個個有提成”。
從2011年開始，每年迎新，甘肅公司全員上陣，前端、后端、管控端、學生代理混合編組，全天候現場營銷；從2012年年底開始，公司又抽調機關全部人員輪換進行商客攻堅，大家與商客經理一道掃街、掃樓、掃市場，發(fā)展業(yè)務可獲個人營銷積分。
苦和樂總是相伴的。既要跑市場，又要搞管理，時間一長，效率難以保障。甘肅公司一方面強調“堅持堅持再堅持，落實落實再落實”，要求分公司高層下沉聯系縣區(qū)、中層聯系支局，省公司管理人員駐點支局3個月，現場學習鍛煉、營銷幫扶。另一方面，出臺了保證效率的“三限六定”工作法：限時完成任務、限時解決問題、限時服務支撐；定事定標準、定人定舉措、定時定獎懲。同樣的要求，首先體現在省公司身上。從2015年3月開始，省公司領導帶隊、前后端各部門參加，對各市州分公司經營管理情況進行督導，每輪都是“原班人、原地方”，2015年進行了5輪，2016年進行了4輪。
讓人脈廣、經驗多的高崗位人員下沉，把能力強、干勁足的中層和管理人員送到一線，“高崗下沉、人員前移、基層營銷鍛煉”三位一體、相互促進，成為甘肅公司發(fā)展加速的關鍵環(huán)節(jié)。全省70多位高管下沉一線，529位中層充實到縣區(qū)支局，省公司51人前移到政企、83人駐點縣區(qū)支局，為“強縣、強支局、強管理”奠定了堅實基礎，干事創(chuàng)業(yè)蔚然成風。
以人為本
發(fā)展的“硬道理”是什么？100家企業(yè)有100個答案，甘肅公司的答案是：企業(yè)是員工實現自身價值的平臺，也是員工獲取薪酬的平臺，工資、獎金和績效是員工掙來的，要建立一種制度，創(chuàng)造一種機制，讓員工共享發(fā)展成果。
劃小承包之初，為了消除員工顧慮，公司做了很多很細小的工作。承包之初，支局長心里很忐忑，總覺得自己變成了“外人”，省公司選拔一批干得好的支局長到各市州縣區(qū)“現身說法”；同時把“支局長”稱謂改為“CEO”，年度表彰大會及工作會、職代會，支局“CEO”們常常在最前排就座，特殊代表甚至就坐在主席臺上。公司每年還組織他們到電信學院培訓“如何當老板”。此外，縣區(qū)總經理、支局長都被納入“一把手隊伍”建設體系，目前縣區(qū)已有10名總經理進入全省關鍵崗位經營管理人才之列，農村支局30名CEO進入銷售技能型人才之列，得到崗位和收入的雙重激勵。
高崗下沉、支局承包后，為解決工作人員辦公難、吃飯難、洗浴難、如廁難問題，2014年公司將“小活動室（辦公室）”“小食堂”“小浴室”“小衛(wèi)生間”的“農村支局四小”建設，擴大到所有縣區(qū)、分局等，公司下撥預算529萬元。
人心齊，泰山移。自2014年至今，甘肅公司1733個承包單元中，60.9%的業(yè)務收入增長率超過分公司平均水平；1497位小CEO中，49%的個人收入增長超過30%。強縣強支局、聯縣聯支及大縣計劃實施后，數十位普通員工脫穎而出，走上分公司領導崗位或省公司中層管理崗位。如今的支局CEO們，見領導不怵、見客戶不怯、見機會就說，滿腦子都是生意經。
員工能掙錢、會掙錢并且能夠掙到錢，“要我干”自然變?yōu)?ldquo;我要干”，倒三角的支撐體系和扁平化的運營模式，使得生產關系進一步簡化，生產力得到極大解放，發(fā)展就不再是難題。
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