新零售檔口，跌落神壇的聯華超市如何找回當年風光？

原標題：新零售檔口，跌落神壇的聯華超市如何找回當年風光？

上月22日，易果與百聯集團簽訂股份轉讓協議，至此，易果持有的聯華超市股份僅余0.0018%。早在2016年6月，易果便轉讓了聯華超市20%的股份。易果因何急速撤退，聯華超市真就成了扶不起的阿斗了么？接盤的阿里又能否妙手回春，去其頑疾？

聯華超市算是個老牌企業(yè)了，1991年建立于上海。隨著國內經濟的增長，國民消費水平的提高，再加上競爭少的原因，聯華超市迅速打開了市場，成為中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。繼而借著中國加入WTO的東風，百尺竿頭更進一步，可謂是一時風頭無倆。然而市場風云變幻的打擊，再加上自身的隱疾，使得聯華超市一再出錯，已經不復當年的風光。

什么原因讓聯華超市跌落神壇？

聯華超市風光了二十年，但從2012年起，業(yè)績就開始呈下跌態(tài)勢。有數據顯示，2012年聯華超市全年營業(yè)額為289.9億元，同比增長約為5.33%，凈利潤約為3.399億元，同比下降45.7%。2013年公司全年實現營業(yè)額303.83億元，同比增長4.8%，而凈利潤卻大跌至5295萬元。2014年，聯華超市的凈利潤更是下跌到了3103萬，一年不如一年。

接著就是連續(xù)三年的虧損：聯華超市2015年虧損約4.97億元，2016年虧損約4.5億元，2017年虧損約2.83億元，三年間總共虧損了人民幣12.3億元。什么原因讓聯華超市跌落神壇？

其一為自身原因，聯華超市善于整合資源，卻不擅長應對多變的市場和激烈的競爭。早期，聯華超市通過統(tǒng)一化的采購和經營方式，以本地化的商品和人力培養(yǎng)，攻城略地。以合資、加盟、收購等方式擴張，輸出自己的經營管理模式、物流優(yōu)勢、資源共享，得以少投入獲得高收益，擴張成功。

然而，粗放型發(fā)展導致如今尾大不掉，模式多年不變，業(yè)態(tài)定位陳舊，同質化下競爭力不斷降低，市場逐漸被侵蝕。除此以外，公司管理市場化不足，導致管理層問題頻頻，屢次更換管理層使其發(fā)展戰(zhàn)略無法從一而終，因此，聯華超市在變革方面總是慢人一步，要不就是半途而廢，發(fā)展受到限制。

其二為市場的原因，社會主流消費群體逐漸集中于千禧一代，這類人群對商品的選擇更加多樣化、個性化，對購物方式、體驗的要求也不同以往。網購的優(yōu)惠價格也吸引著這部分消費者。相比之下，傳統(tǒng)超市的營銷方式、產品價格就越發(fā)失去了競爭力。不過這是市場之殤，非一家之禍，據統(tǒng)計，從2012年到2015年，全國有138家百貨關閉，262家超市關閉，6209家體育品牌店市場關閉，實體零售迎來關店潮。

其三為競爭的原因，越來越多新興業(yè)態(tài)的出現和分流，其中尤其以電商威脅最大，實體零售業(yè)不斷衰退，電商卻蒸蒸日上。如果說在這之前是實體零售的時代，那此后的十年間就是電商的時代。電子商務無論是產品的多樣化、支付方式的便捷性，還是全時段營業(yè)等特點，都給了消費者一種全新的消費體驗。再加上價格優(yōu)勢，線上零售搶奪了巨大的流量，實體零售日漸難過。從艾瑞網統(tǒng)計的數據來看，中國電子商務市場交易規(guī)模已從2011年的6.4萬億增加到2018年的24.2萬億元。

非但電商在分流，更多的實體業(yè)態(tài)也在搶占資源。專業(yè)店和購物中心等業(yè)態(tài)的競爭越來越大，聯華超市卻固守著大型綜合超市、超級市場、便利店三種業(yè)態(tài)。同為國有控股的王府井百貨從2014年起就實施了“全渠道建設”的戰(zhàn)略，現在已形成綜合百貨、購物中心、奧特萊斯、生活超市、電商等多種業(yè)態(tài)結合的布局。去年中國連鎖經營協會發(fā)布了“2016年中國連鎖百強”名單，王府井集團排在了第一。

聯華超市遇到的挑戰(zhàn)是普遍存在的，因為時代在進步，不跟上腳步將會被人踩在腳下。正如蘇寧的張近東說的：“向互聯網轉型是找死，不向互聯網轉型是等死，蘇寧寧愿在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃”。

已經錯過了電商這列快車的聯華超市，如今又面臨一次零售業(yè)的轉折點。它是選擇“等死”還是“在找死過程中求生”呢？答案已經很明顯了。

求生之路，聯華超市尋找聯盟

2015年4月，永輝超市受讓聯華超市21.17%的股權，可以看做是聯華超市對資源、管理模式和服務的引進。然而并沒起到明顯的效果，2014年尚且有盈利，合作后直接虧損了兩年。顯然與同是實體零售巨頭的永輝合作并不能成為聯華的轉機。

2016年12月，永輝超市將全部股份轉讓給易果生鮮，易果與聯華達成合作，這是一次線上和線下的結合。對于聯華超市來講，生鮮電商正是薄弱的一塊，生鮮市場前景可觀，正是線上渠道的突破口。而對于易果來講，將聯華超市作為自己的前置倉再合適不過了。兩者的結合正是對時下興起的新零售的實踐，雙方在渠道及供應鏈、倉儲資源方面的共享應當能讓彼此如虎添翼。然而未過多久，易果便讓出了所持的聯華超市股份，與其說是失敗，更像是讓賢。

6個月后，阿里巴巴集團與易果生鮮簽訂《股權轉讓合同》，阿里巴巴集團向易果生鮮收購聯華超市18%的內資股股權，成為聯華超市第二大股東。阿里巴巴也與聯華超市所屬的百聯集團簽訂了新消費合作協議。聯華遍布全國19個省份和直轄市的3618家門店是阿里的目的所在，而阿里的新零售模式也是聯華超市在意的地方。但多方勢力先后加入都未能激活聯華超市，阿里能扭轉乾坤嗎？

2017年10月，聯華超市股份有限公司發(fā)布公告稱，前三季度，聯華未經審計的營業(yè)收入約為208.54億元，同比減少6.32%；歸屬于公司所有者的凈虧損約為1.95億元，同比增長3.7%。同時，聯華依然延續(xù)上一年的關店步伐，前三季度凈關店共104家。

看起來似乎是聯華超市改革失敗了，但是或許我們可以稍微寬容點看待，聯華超市很龐大，很難在一朝一夕就面目一新。而從成績來看，較2016年同期同比減虧約人民幣1.67億元，這或許是個好兆頭。

堅持新零售改革是聯華超市的最佳選擇

聯華超市能否重回巔峰不好說，但現階段要解決的問題是如何扭轉盈虧。同為阿里的盟友，大潤發(fā)目前已經完成100家門店的新零售整改，而聯華超市進度卻相對緩慢、動作也相對溫和。

筆者認為，結合自身情況，堅持深化新零售改革，是聯華超市最佳的選擇。聯華超市真有意進行新零售的改革，可以從以下幾方面來考慮。

首先，是解決自身人才引進的問題。在實體零售衰退時，也有不少逆流而上的例子，說到底落后就是無法應對新挑戰(zhàn)導致的。且不說過去，聯華超市在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的經營上或許有些經驗，但新零售的改革就不得不引進更專業(yè)的人才。與此同時，引進資本，參股重組，由資本推動產業(yè)升級，提升運營管理能力，高效的管理層將成為聯華強大的后盾。

其次，是迎合市場，優(yōu)化供應鏈。從消費者的喜好和需求出發(fā)，提升消費者體驗。反向要求于供應鏈已成為新零售的一個重要改革方向，零售行業(yè)已逐漸由以產品為中心轉為以消費者為中心。永輝超市、天虹股份等公司正在積極整合上游供應商，提升采購規(guī)模水平的同時，又通過自身平臺優(yōu)勢反哺供應端，互相賦能提高整體供應鏈運營效率。這些企業(yè)能夠在行業(yè)頹勢下實現逆增長，離不開對供應鏈的優(yōu)化，對供給的精準匹配。

再次，全渠道建設。線上渠道是不能放棄的，哪怕開始會有點磕磕碰碰。京東從一個電子產品經銷商做到如今中國最大的零售商，正是成功走到線上的原因。蘇寧、國美等企業(yè)能更上一層樓也得益于全渠道的建設。雖然聯華超市也曾建立線上商城，但終究因為經驗不足、物流等業(yè)務落后的原因，沒有大的作為?，F在有阿里的助力，正好可以打開線上渠道，擴大規(guī)模。

最后，是業(yè)態(tài)重構。聯華近幾年大賣場的銷售額連年下降，有自身業(yè)態(tài)老化的原因?，F在中國的百貨企業(yè)正呈現“去百貨化”的現象，在租金不斷上漲的情況下，小業(yè)態(tài)因靈活、便捷、親民、個性化、成本低等優(yōu)勢而越來越受歡迎。由中國連鎖經營協會發(fā)布的2017年中國連鎖百強中，百強便利店企業(yè)2017年銷售增長率達到16.9%，門店數量增長18.1%，成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)。減少老舊業(yè)態(tài)的拖累并優(yōu)化改進，因地制宜增設新生業(yè)態(tài)，是聯華超市刻不容緩的任務。

除此以外，跨行業(yè)合作，多業(yè)務協同也是新零售的一種趨勢，正如超級物種和盒馬鮮生的“超市+餐廳+電商”形態(tài)一樣。電商的一站式購物實體店很難做到，但實體店的體驗更優(yōu)是不爭的事實。其實，自從聯華的大型綜合超市和超級市場兩種業(yè)態(tài)增加了生鮮業(yè)務后，其毛利也增加了不少。

曾經作為中國零售企業(yè)領導者的聯華超市，其盛衰是中國零售行業(yè)轉變的體現。實體行業(yè)隨電商時代的到來而衰退，如今又迎來新的變革時刻，聯華能否重拾昔日的榮光，取決于其能否抓住機會，擁抱新零售。結合自身與市場資源，勇敢接收挑戰(zhàn)，聯華或許會有一番新的面貌。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網

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