張旭豪：今天的中國互聯(lián)網(wǎng)公司分成兩大教派

每家創(chuàng)業(yè)公司，只要活得足夠久，早晚都會(huì)面對(duì)這個(gè)問題：我應(yīng)該是專心把一樣事情做好，還是把所有事情做好？

   沒有實(shí)干就沒有發(fā)言權(quán)。要說中國最成功的垂直平臺(tái)有哪幾個(gè)，餓了么肯定在其中之列。在近日的一次采訪中，餓了么CEO張旭豪闡述了自己對(duì)多元和垂直的看法：

   “今天中國的商業(yè)會(huì)形成兩派，第一派，是美團(tuán)跟樂視為代表的多元化的，第二派是垂直縱深的，做用戶價(jià)值的，像滴滴、餓了么、攜程。到底是多元化好還是專業(yè)化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業(yè)化，最終是走專業(yè)化?！?/p>

   牛文文：去年我們也談過這個(gè)話題，重度垂直的核心是，把一件事做好而不是做所有事。

   張旭豪：重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化，其實(shí)也不能叫多元化，還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化，坦白說，就像樂視，汽車跟視頻完全沒有關(guān)系的，不能說平時(shí)用戶開汽車也看視頻，就要這兩個(gè)業(yè)務(wù)都做，這兩個(gè)業(yè)務(wù)核心競爭力都不一樣，個(gè)人都去做，這個(gè)就沒有意義。

   所以餓了么作為一個(gè)垂直平臺(tái)，幾大塊事情最終總結(jié)下來一件事情：任何一件事情30分鐘，Make Everything 30min。有人問餓了么會(huì)不會(huì)做團(tuán)購、POS機(jī)，這個(gè)跟我們沒有關(guān)系。我們的核心是最快速度消費(fèi)者拿到產(chǎn)品，線下支付沒有關(guān)系，物流是核心，倉儲(chǔ)是核心，線下零售渠道是核心，這些點(diǎn)是我們要做的，完全聚焦在這個(gè)上面。

   最近也有一些文章蠻火，所謂“不需要有邊界”，我們感覺不一樣，我們感覺邊不邊界不重要，核心能力很重要，你在創(chuàng)業(yè)過程中是不是圍繞你的核心價(jià)值，包括在核心的能力上是不是長期投入。最后一些平臺(tái)因?yàn)楹诵哪芰ψ銐驈?qiáng)，它有很強(qiáng)的延展性，導(dǎo)致多元化。為了多元化而多元化沒有意義。我們不認(rèn)為旅游、外賣、電影有很強(qiáng)的協(xié)同性，各自核心能力根本沒有關(guān)系，我們認(rèn)為這樣的多元化利益并不大，圍繞著核心能力建立的多元化才是更有價(jià)值。公司定位是為用戶提供服務(wù)的，但不能什么服務(wù)都做，這樣最后你只會(huì)什么都做不好。

   牛文文：多元化公司什么都做，他們在商戶數(shù)量會(huì)不會(huì)有優(yōu)勢？

   張旭豪：商戶質(zhì)量更重要，商戶的數(shù)量沒有那么重要。這個(gè)區(qū)域有一百家蘭州拉面沒用，消費(fèi)者只要有一家兩家蘭州拉面提供高品質(zhì)就可以了。現(xiàn)在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流量紅利消退，不是追求簡單的量，而是追求“量”后面的“質(zhì)”。這個(gè)“質(zhì)”是在供給側(cè)，要做更好的匹配，更好的效率匹配，質(zhì)量匹配，然后滿足消費(fèi)者整個(gè)消費(fèi)升級(jí)大的方向。這是我們現(xiàn)在在著力做的事。所以我們有“未來餐廳”，有新零售，我們在上游有“有菜”，建立更多的供應(yīng)鏈。做這件事就是為了能夠讓“供給”更好的跟消費(fèi)者進(jìn)行“匹配”。

   牛文文：去年感覺你壓力很大，現(xiàn)在一看布局，這個(gè)事往下做，跟美團(tuán)兩個(gè)戰(zhàn)場，核心在打造30分鐘生活圈這一塊。美團(tuán)壓力是分散的，這是另外一家公司了，我是想問發(fā)生了什么？

   張旭豪：可能是我們在用戶價(jià)值發(fā)現(xiàn)和商戶側(cè)，我們更加垂直，走的更透一點(diǎn)。未來餐廳到現(xiàn)在已經(jīng)做了快兩年，當(dāng)中走了多少彎路，我們調(diào)研多少餐廳，跟多少老板走訪過，他們需求在什么地方，我們看未來服務(wù)點(diǎn)在什么地方。后來感覺以前給商戶解決接單問題，但很多商戶說沒法規(guī)?；液唵谓o你小額貸款不解決，貸十萬二十萬能怎么樣。關(guān)鍵是怎么把他這個(gè)能力演變出來，后來我們覺得是不是能夠把線下落地做起來，再加線上規(guī)模效應(yīng)，這也是商戶喜歡的能力，幫助很多的商戶開始專注到產(chǎn)品。

   過去我們在反思，我們在服務(wù)質(zhì)量跟品質(zhì)供給上并沒有形成讓人感到差異化的質(zhì)變，如果生意只是連接商戶產(chǎn)生不了質(zhì)變，那么只有從供給的底層做深度的變革，但這個(gè)變革需要時(shí)間，不是一天兩天能做出來。

   牛文文：一邊對(duì)商戶供應(yīng)鏈改造，一邊做品牌的時(shí)候，過去大家印象中是送餐，現(xiàn)在把“餓”拓展，把用戶心理需求定位拓展了，不止送餐。

   張旭豪：其實(shí)平臺(tái)型公司都有這個(gè)階段，最典型是京東，京東做3C，后來不斷做其他。但這不代表的你不垂直了，你圍繞核心競爭力延展出來的多元化還是重度垂直。

   牛文文：跟阿里的合作，是不是讓餓了么更專注做一些自己擅長的東西，更垂直了？

   我坦白來說，阿里生態(tài)上的資源比較豐富，所以像我們輔助的（業(yè)務(wù)），包括支付、金融、保險(xiǎn)一系列的，我們就給螞蟻直接做，我們就不想做。因?yàn)槲覀兊娘L(fēng)格是不想所有業(yè)務(wù)都做，我們要抓最核心的做，這是重度垂直的價(jià)值觀。那某些公司可能覺得，所有相關(guān)的業(yè)務(wù)都要做，管他是核心業(yè)務(wù)還是非核心的，我們可能商業(yè)上的想法不一樣。所以你看，今天中國的商業(yè)會(huì)形成兩派，第一派，是美團(tuán)跟樂視為代表的多元化的，第二派是垂直縱深的，做用戶價(jià)值的，像滴滴、餓了么、攜程。

   到底是多元化好還是專業(yè)化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業(yè)化，最終是走專業(yè)化。

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