聯(lián)想如何再造一個聯(lián)想？

在老冀的上一篇文章《柳傳志和任正非的管理哲學：人為先還是事為先》當中，老冀談到柳傳志的管理哲學是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”、“小公司辦事、大公司辦人”、“入模子”，核心是“人為先”。

根據(jù)老冀多年的觀察，柳總會花很長時間考察下屬的管理能力，如果這位下屬經(jīng)受住了考驗，又極度認同聯(lián)想的企業(yè)文化，就會授予獨當一面的權力。當年的楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟，莫不如此。

老冀還談到，由于秉承“人為先”的管理哲學，使得柳傳志更鐘情非相關多元化的發(fā)展模式：2001年聯(lián)想分拆之后大規(guī)模進軍投資業(yè)務；2009年聯(lián)想控股改制之后又將現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、化工、大消費（酒業(yè)等）作為支柱產(chǎn)業(yè)；2018年收購盧森堡國際銀行之后，銀行業(yè)也成為了聯(lián)想控股的支柱產(chǎn)業(yè)。

老冀認為，“人為先”讓聯(lián)想在拓展新業(yè)務領域取得了一定的成功，畢竟只要能夠找到合適的領軍人物，就能夠把新業(yè)務做起來。例如，聯(lián)想找到了趙令歡，就把私募投資業(yè)務做起來了。

不過，“人為先”模式最大的局限，在于必須找到既認同聯(lián)想價值觀、又有著極強業(yè)務能力的領軍人物。有了領軍人物之后，才能去搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。問題是，像趙令歡這樣的人并不好找，當年聯(lián)想為了發(fā)展新業(yè)務，除了趙令歡之外，還引進了吳亦兵等來自外部的高級管理人才，他們卻沒能適應下來，最終選擇了離開。

一來二去，最后的結果還是從“老聯(lián)想”當中選拔領軍人物，讓他們?nèi)ヮI導新業(yè)務。

老冀觀察到，這些“老聯(lián)想”大多數(shù)都是從PC行業(yè)摸爬滾打出來的，大家也知道，聯(lián)想的PC業(yè)務做得非常成功，做到了全球第一名。

這些“老聯(lián)想”的領軍人物在“搭班子”的時候大多也會選擇從自己的PC業(yè)務老部下里面選人，“定戰(zhàn)略”的時候也像當年在PC業(yè)務的時候一樣認真，嚴格按照過去“老聯(lián)想”的方法論，例如：渠道為先、先掙錢再擴張、一次只攻占一個山頭、有合適的人才定崗、先瞄準再開槍、完成每次行動后復盤，等等。

問題是，每個行業(yè)都有自己的特殊屬性，過去在PC行業(yè)行之有效的那套方法論，放到其他行業(yè)就未必奏效了。

下面，老冀會舉幾個自己看到和聽到的具體例子，如果表達有不夠精準的地方，還望海涵。

當年老冀在采訪聯(lián)想旗下從事風險投資業(yè)務的君聯(lián)資本時發(fā)現(xiàn)，君聯(lián)資本的員工數(shù)量要比同等規(guī)模的其他風險投資多一倍都不止，這是因為君聯(lián)資本特別看重投后管理，每投資一個公司，都要向被投企業(yè)輸出聯(lián)想的管理方法論。

大多數(shù)風險投資公司都是極度看重合伙人的個人能力，每位合伙人負責一個領域，在自己的領域有投資決策權。而當時的君聯(lián)資本的投資卻是絕對的集體決策，即使幾百萬美元的小單子也要交到幾位主管合作人所在的投資決策委員會批準，而主管合伙人同時還在聯(lián)想控股承擔其他管理工作，并不在投資一線，對于被投資公司的了解很有限。

例如，2006年，還在君聯(lián)資本擔任投資經(jīng)理的俞永?？春肬C瀏覽器這個項目，但是無法說服投委會。最后，俞永福只好拉來雷軍順為資本的投資，自己離開君聯(lián)資本加入UC。

事實證明，UC這個項目還是挺有前途的，深受聯(lián)想文化影響的俞永福在擔任UC掌門人期間，大量引入了聯(lián)想的管理方法論，如大家庭文化、執(zhí)委會、復盤，等等。其實，“人為先”也沒有錯，關鍵是像俞永福這樣的領軍人物比較難找。

2014年，UC被阿里巴巴以43億美元的天價收購，據(jù)說雷軍的順為資本賺了1000倍。

其實，雷軍也在一定程度上受到了聯(lián)想管理文化的影響，這是因為1998年金山就引入了聯(lián)想的投資，包括后來還與聯(lián)想一起創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，雷軍與柳傳志有頗多的交流。雷軍對柳傳志一直非常尊敬，聯(lián)想控股成功上市后在北京舉辦慶祝會，當柳傳志在臺上講話的時候，有座位的雷軍一直站著聽。

不過在創(chuàng)辦小米之后，雷軍既吸收了聯(lián)想“說到做到”、“復盤”等適合互聯(lián)網(wǎng)公司的管理方法論，也摒棄了聯(lián)想“先掙錢再擴張”、“先瞄準再開槍”、“強KPI考核”等不適合的管理方法論。

其中有些管理模式，可能也不太適合風險投資領域。2015年，君聯(lián)資本負責TMT投資業(yè)務的幾位骨干選擇了離開，他們又組建了愉悅資本，先后投資了神州專車、摩拜單車、蔚來汽車、瑞幸咖啡、小豬短租、蛋殼公寓等項目，在TMT領域做得風生水起。

再說聯(lián)想控股旗下的一個實業(yè)板塊——農(nóng)業(yè)。前面老冀也說了，2009年聯(lián)想控股成功改制之后，就確定了將農(nóng)業(yè)作為未來的主攻方向。聯(lián)想內(nèi)部經(jīng)過反復討論，決定將生鮮水果作為突破口，因為覺得生鮮水果的盤子相對較小，利潤率較高，適合單點突破。

聯(lián)想認為，可以在農(nóng)業(yè)復制PC行業(yè)的成功經(jīng)驗，通過建立集中化的現(xiàn)代農(nóng)莊，實現(xiàn)藍莓等生鮮水果的標準化。做了之后才發(fā)現(xiàn)，中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)既分散又低效，短期內(nèi)要實現(xiàn)集中化的難度太大。

到了2013年，聯(lián)想似乎又想復制當年收購IBM PC的成功經(jīng)驗，一口氣在智利收購了好幾個農(nóng)莊，希望將海外的種植經(jīng)驗復制到中國。2013年11月，老冀還曾經(jīng)陪著柳總專門去智利視察了收購后的幾個農(nóng)莊。

令人費解的是，聯(lián)想并沒有復制PC領域成功的“貿(mào)工技”經(jīng)驗，一直在跟上游的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)較勁，卻忽視了對下游的生鮮水果銷售渠道的掌控，既沒有與線下各大商超結成牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也忽視了快速崛起的生鮮電商。說實話，聯(lián)想出品的生鮮水果品質非常好，但是卻缺乏走量的銷售渠道。

后來，當時負責農(nóng)業(yè)投資的幾位高管也離開了聯(lián)想，他們看到了生鮮電商的機會，創(chuàng)辦了每日優(yōu)鮮。如今，每日優(yōu)鮮已經(jīng)是中國規(guī)模最大的生鮮電商之一。

大規(guī)模進軍農(nóng)業(yè)4年之后，聯(lián)想控股宣布將旗下的生鮮水果業(yè)務與國內(nèi)最大的水果供應鏈企業(yè)鑫榮懋集團合并為佳沃鑫榮懋，雙方各占50%的股份，經(jīng)營管理則交給了原來鑫榮懋的團隊。

老冀覺得從投資和財務角度來看，這次合并對于聯(lián)想控股沒啥損失，聯(lián)想更多的損失還是信心上的，發(fā)現(xiàn)生搬硬套過去成功的打法并不適用。此后，聯(lián)想控股的農(nóng)業(yè)板塊從直接經(jīng)營模式改成了投資模式，每一類不同的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品都交給了獨立的公司和更專業(yè)的團隊負責運營。

從2009年到現(xiàn)在，聯(lián)想控股開展非相關多元化正好十年了，無論是農(nóng)業(yè)、化工、大消費等實業(yè)板塊，還是聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資等投資板塊，老冀覺得都做得相當不錯，不過距離所在領域的最頂尖企業(yè)還是有一些差距。

2009年聯(lián)想控股成功改制之后，柳總曾經(jīng)提出過“再造一個聯(lián)想”的目標，當時老冀問柳總有沒有具體的衡量指標，柳總說要做到像聯(lián)想集團那樣的“足夠噸位”。遺憾的是，十年過去了，柳總退休了，聯(lián)想控股還沒培養(yǎng)出另一家“足夠噸位”的企業(yè)。

正如另一位同樣在中國赫赫有名的企業(yè)家張瑞敏所言，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。所有成功的企業(yè)，都是因為趕上了屬于自己的時代而一飛沖天，并由于太過成功錯失了下一個時代。典型的如微軟在PC時代太過輝煌，以至于完全錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，直到AI時代才重回巔峰。

聯(lián)想也是如此，它趕上了PC行業(yè)的大發(fā)展，一度站在了中國企業(yè)大舞臺的C位。如今，隨著PC時代的結束，聯(lián)想不再是舞臺的焦點。不過，聯(lián)想這些年的經(jīng)驗和教訓，仍然值得其他中國企業(yè)學習和體會。

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